發(fā)布日期：2010-07-22瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
知道業(yè)界內(nèi)知名人士董中浪先生離開歐麟物流咨詢公司到山東濰柴空降為副總裁的消息是一次不經(jīng)意間的事情，但是，在物流咨詢百家論壇中聽到董總自己說出來，還是覺得有點意外，不過，這個不影響他繼續(xù)成為人們認可的物流咨詢的先行者。
于是，我就在想，在物流咨詢行業(yè)做的風生水起的董總，為何要離開物流咨詢行業(yè)呢？難道董總在懷疑自己的當初的起步和選擇？空降到濰柴，難道是與物流咨詢背道而馳了？亦或者是濰柴遇到了大問題需要董總常駐的方式解決？
在中國做物流咨詢不知道董總的人非常少（當然，剛出道的除外），我曾經(jīng)聽到不止一次的有人說在中國做物流咨詢，需要以董總作為標桿，“超越他！”，現(xiàn)在，董總不在這個圈子里面了，甚至變?yōu)殚e云野鶴了，年輕的咨詢師們，沒有了標桿，如何超越？
另外，董總這么一跑開，在物流咨詢界不亞于投出了一記重磅炸彈—別人沒有信心了！--或者說，是不是咨詢顧問們都有可能跑去做實業(yè)了呢？
本來中國的物流咨詢行業(yè)就處于初級階段，甚至處于畸形階段，里面的咨詢師良莠不齊，迫切需要有責任感、有方法論、有良好思路、有胸襟的咨詢師，如果都跑開了，也許一家企業(yè)可以更多的因為“買斷咨詢師”而受益，可是更多的需要咨詢的企業(yè)呢？再往大了說，正在振興中的中國物流又如何辦呢？
記得當年一位專業(yè)的精益生產(chǎn)、精益物流的B咨詢師在給華晨汽車的某個公司做咨詢的時候，該項目標的額是400萬，三個月，結(jié)果，該公司的領導就說了“B老師，我們給你100萬一年的年薪給你，你如果愿意，就馬上可以簽合同，可以2年一起簽合同！”結(jié)果B老師沒有動心，雖然當時他的年收入不超過50萬。后來聽他的理由似乎是：擔心不好混；另外他還說了一句話“我出來做咨詢就是向往自由和興趣，現(xiàn)在又要為了100萬回去接受那種被監(jiān)督和360度的KPI 指標嗎？”
離開？還是堅守？需要有每個咨詢師的價值觀來判斷。
其實，不管是物流咨詢還是其他的戰(zhàn)略咨詢、軟件咨詢、管理咨詢顧問，類似的事情我們已經(jīng)見證過了不少了，他們帶來的效果如何呢？
2007年3月21日，麥肯錫公司全球董事、北京分公司總經(jīng)理吳海出任TCL集團旗下TTE公司總裁的消息甚囂塵上，成為橫跨彩電與咨詢兩大行業(yè)的熱點事件。
吳海當然不是第一人，以前有李紹唐、許健、曾明（做中歐商學院教授的時候就是馬云的顧問）等，但是，這些人的命運又是何其不同。當年，雖然長期關注TCL的許多業(yè)內(nèi)人士并不看好吳海的命運，但是，即使到今天，從咨詢顧問空降為公司高管卻被很多專家論為“未來趨勢”。
這其中的內(nèi)在動因可能有很多，我們也無法一一查考，但是，絕大多數(shù)似乎與中國企業(yè)目前普遍面臨的問題息息相關（當然也不排除某些咨詢公司生存的問題，這種情況今天為數(shù)不少）。
一般而言，可以分為以下情況：
第一類：關系緊密型
代表人物：羅蘭貝格中國區(qū)前總經(jīng)理、現(xiàn)大眾（中國）副總裁許健
2005年第一季度，大眾遇到了進入中國二十年來的最大滑坡。公司總部將原因歸于未能實現(xiàn)很好本土化的公司決策層，隨即啟動了加速執(zhí)行本土化的方案，而時任羅蘭貝格國際管理咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理的許健，便是此時進入到外方視野。
2005年3月1日，許健被任命為大眾汽車集團（中國）副總裁，主管戰(zhàn)略與集團發(fā)展。隨后，對汽車行業(yè)有著豐富從業(yè)經(jīng)驗的許健，帶領大眾（中國）展開了一場以“降低成本”為主旨的中國市場保衛(wèi)戰(zhàn)。
2006年初，商務部網(wǎng)站上一則醒目的消息顯示，大眾從中國采購的汽車零部件將由上年度的1000萬美元擴大至10億美元。而100倍增幅的背后，意味著可降低大眾生產(chǎn)成本的40%。
2006年底，大眾成功扭虧?！按蟀牍谝獨w功于這一本土化人才措施”，大眾集團某高層如是稱。
類型特點：這是管理咨詢顧問到企業(yè)后，最完美的一種合作模式。往往是長期服務的企業(yè)客戶原本就一直把咨詢顧問當做自己人用，所以后者跳進公司后，無非是從乙方變成了甲方，不會遭遇絲毫困難，并且，這類企業(yè)通常也為新進入的咨詢顧問設計了能夠與其個人利益、公司利益完美捆綁結(jié)合的絕佳激勵機制，因此自然能夠發(fā)揮最大功效。同時另一方面，能做到這一點的咨詢顧問，往往對權(quán)力本身也有較強欲望，希望掌管一部分業(yè)務的特性，所以對新環(huán)境也相對容易掌控。
代表人物命運走向：蒸蒸日上
從理論到實際常常是咨詢顧問到企業(yè)后要面對的第一道挑戰(zhàn)，而在將國外理論與理念拿到中國市場進行操作和執(zhí)行時，如何才能保證不失效——有對口的產(chǎn)業(yè)操作經(jīng)驗，顯然很重要。
第二類：關系松散型
代表人物：原麥肯錫公司全球董事、北京分公司原總經(jīng)理、現(xiàn)任TTE總裁吳海
對于已連續(xù)兩年虧損的TCL來說，今年是關系到其是否被ST的關鍵年份。
TCL集團品牌管理中心新聞總監(jiān)郭偉在向記者發(fā)來的一份聲明中坦承，正是吳海優(yōu)秀的國際化背景，使TTE認為他的出任會對公司運營帶來積極影響。而雙方的結(jié)緣則始于去年8月，吳海開始負責麥肯錫在TTE的經(jīng)營改善項目，并擔任李東生的特別助理。
不過，郭偉同時強調(diào)，按照今年2月公司一次內(nèi)部會議上的決議，吳海僅是出任TTE代理總裁，并不具備管理決策權(quán)，且是一種臨時性的安排。其主要工作只是繼續(xù)以咨詢顧問的角色配合李東生對TTE的領導，協(xié)助推動公司各業(yè)務板塊間的協(xié)調(diào)及公司轉(zhuǎn)型與業(yè)績提升。而這也正是被業(yè)界視為存在“掛職”跡象的關鍵所在。
類型特點：咨詢顧問并不完全離職去企業(yè)，而是雙方簽署一項協(xié)議，互相進行承諾并商談好退出機制后，以一種“掛職”的方式運作。屬于一種過渡途徑的做法。一方面咨詢顧問可以給自己留條后路，另一方面其背后的咨詢公司也仍能成為這家企業(yè)的持續(xù)資源。并且當“公司對公司”時，也會比“高管對老板”的“人對人”模式相對磨合難度要小。同時當企業(yè)面臨決策時，咨詢顧問也仍能以一種相對客觀的思維去判斷，有利做出正確抉擇。
代表人物命運走向：無法融合
沒有彩電業(yè)背景、暫無實權(quán)、不易被公司內(nèi)元老級人物認同及TTE經(jīng)幾代掌門仍無法走出困境等現(xiàn)實狀況，是吳海與TTE這對新組合普遍不被外界看好的幾大原因。
IBM運營戰(zhàn)略首席顧問白歷新認為：當企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型階段時，咨詢顧問要從旁觀者切入為操盤者，可謂難上加難?！耙驗檫@就像一個人在轉(zhuǎn)身時，你想和他擁抱，會十分困難?！?span lang="EN-US">
第三類：關系脆弱型
代表人物：甲骨文(中國)華東區(qū)及華西區(qū)前董事總經(jīng)理、現(xiàn)多普達通訊有限公司CEO李紹唐
百度一下，“多普達CEO李紹唐”找到相關新聞820篇，而“羅蘭貝格許健大眾”則不過找到242篇，前者對“拋頭露面”的喜好由此可見一斑。
據(jù)知情人士透露：“雖然李紹唐在任期間，也取得了一些成績，但公司股東對李的業(yè)績卻普遍并不十分認可?！?span lang="EN-US">2006年，越來越多的中國手機企業(yè)使用windows mobile操作系統(tǒng)，令多普達的差異化優(yōu)勢逐漸喪失，而終端渠道疲軟、水貨泛濫、價格過高、售后服務遭質(zhì)疑等諸多問題，也在這一年中漸漸成為了多普達必須直面的問題。
類型特點：咨詢顧問去企業(yè)做了高管后，開始雙方也都進行了比較誠懇的相互承諾。但隨著一段時間過去，雙方的信任感越來越脆弱，顧問開始覺得自己很可能有一天會被董事會辭掉。于是他會花很大力氣去做PR、MARKETING（公關、市場）這些原本可能并不屬于他主管范疇的事情，希望通過拋頭露面使自己聲名在外，以便給自己留條退路。
代表人物命運走向：貌合神離
這是一種對企業(yè)和個人都無好處的模式。雖然甲骨文不算是完全意義上的咨詢公司，但其也屬于為企業(yè)提供服務的外圍公司。這種類型表面上看咨詢顧問是在為自己留條退路，但實際上的最終結(jié)果卻會是對雙方都造成不利影響，對股東利益更會造成較大傷害。
咨詢顧問到企業(yè)任職高層，通常都是雙方先合作了項目，后與所服務企業(yè)的老板取得了高度的相互認同后，才會過去的。但很多人并沒有事先預想到這種角色轉(zhuǎn)換后的落差——即當作為顧問時，對方會對你很是尊敬、客氣的，而當你成了他的下屬后，雙方關系發(fā)生了變化，對方以老板對員工的身份對待你，就不一定還能有那么客氣了。
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總而言之，專業(yè)咨詢師，不管由于什么原因，離開咨詢?nèi)Γ偸菚砀鞣N不同的效果，也許這個取決于不同咨詢師的不同價值觀和實現(xiàn)途徑吧。
不過，作為當年同道中的一起物流咨詢的我，還是期待董總盡快回到我們摯愛的物流咨詢?nèi)?span lang="EN-US">......
