發(fā)布日期：2010-03-29瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
接下來是昨天我們對(duì)A汽車五廠進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)的走訪和跟大家做了一些座談，今天就把昨天的一些感想集成一下。集成一下這個(gè)概念，我昨天晚上也想了一個(gè)晚上，就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)這樣的事，如果我們五廠要想小改，說實(shí)話，不用我們咨詢公司出面。
因?yàn)樵蹅冞@個(gè)團(tuán)隊(duì)非常執(zhí)著，非常敬業(yè)，而且不乏專業(yè)的見解，很多專業(yè)的，比如說，昨天晚上我們謝總回答了我的很多問題，當(dāng)大部分人不能夠理解的時(shí)候，他能夠回答的非常的好。當(dāng)然李總在緊急關(guān)頭的時(shí)候做了一些系統(tǒng)化的解釋，也就是說在這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)方向下面，如果要解決一些局部問題的話，應(yīng)該說是不用請(qǐng)咨詢公司的。即使你要請(qǐng)，我的建議，如果是小改的話，你看哪個(gè)咨詢公司老師專業(yè)的話，請(qǐng)他過來轉(zhuǎn)兩圈，講兩天的課，你的問題基本上都解決了；
如果是大改的話，那就會(huì)是從體系的層面上來做。那就可能牽涉到各個(gè)部門，有些部門就可能要修掉一些邊角，修掉一些壁壘呀等等。就會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況，就是你說的可能是專業(yè)的，但是在企業(yè)里面未必會(huì)有人響應(yīng)。咨詢公司一般會(huì)從系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、可持續(xù)發(fā)展等方面出發(fā)，綜合各個(gè)方面的因素，得出合理化、有效化地方案和結(jié)論，這種結(jié)論，往往相對(duì)更具有可執(zhí)行性，這是我在中國(guó)企業(yè)做咨詢的時(shí)候的一種體會(huì)。
基本印象是目前我們已經(jīng)滿足了汽車整車廠的發(fā)展框架，畢竟我們不是一個(gè)新廠，畢竟前面有一個(gè)微型車作為基礎(chǔ)，后期的規(guī)?；a(chǎn)和精益化生產(chǎn)就有一個(gè)很好的堅(jiān)持的基礎(chǔ)。無非就是我們的物流中心RDC離得遠(yuǎn)一點(diǎn)，或者我們的門開得好不好的問題。其實(shí)還是具備了汽車行業(yè)物流供應(yīng)鏈一體化的基本思想。
昨天李總問我我們的水平到了一個(gè)什么地步，我昨天講了相當(dāng)于J公司的水平，但是我早上跟謝總又說了一句：其實(shí)我們四周不是圍了雨篷嘛，在二廠這邊，雨篷深度大概六米左右，放滿了很多物料，有很多物料是不明狀態(tài)的，這個(gè)也是實(shí)際現(xiàn)狀。但是如果產(chǎn)量增加的話可能會(huì)延伸到12米雨篷，因?yàn)槲锪蠒?huì)更多。我跟他說了，如果延伸到12米雨篷的話，那么就相當(dāng)于N公司了。在廣州那里有個(gè)N公司，他們的物流管理水平也跟我們差不多。內(nèi)部也是三三兩兩的箱子，外部全是物料。不是說我們跟他們?nèi)ケ仁裁礀|西，單是從現(xiàn)場(chǎng)而言，就是這個(gè)樣子，要提升？容易，也不容易；必要，也不必要。
我昨天也講了一句話，如果按現(xiàn)有的不發(fā)展的情況下，就這樣走下去的話，A汽車公司今天的水平也未嘗不可，應(yīng)該說已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)很好的相對(duì)優(yōu)化和平衡了。
那么第三個(gè)方面是有了良好的物流運(yùn)作管理，第三方物流伙伴，雖然我們出現(xiàn)了問題或者想起問題來的時(shí)候都會(huì)說M物流公司做的不怎么樣，就是說在A汽車公司這里。但是，M物流公司在其他的主機(jī)廠做的還是可以的。同樣的企業(yè)文化和管理制度，所以說這個(gè)伙伴還是不錯(cuò)的。那么問題就是我們互相如何交互評(píng)分合服務(wù)的—同樣是服務(wù)，為什么在其他主機(jī)廠就好，到我們這里就不好呢？這個(gè)值得思考。
第四，目前我們的流程也是非常的完善的。因?yàn)槲易蛱靻柕降囊恍﹩栴}，流程上都是有的，只不過現(xiàn)在的問題就是流程和我們實(shí)際管理上面是有一些差異的。或者說流程掛在墻上，說在嘴上和印在文件上，我們是不是最終能夠落實(shí)在手上。有好的流程，我們?cè)趺窗堰@個(gè)流程變成現(xiàn)實(shí)。
第五，我們也有自己的標(biāo)桿，比如說南京D汽車公司。D汽車公司還是不錯(cuò)的一個(gè)企業(yè)，或者說有它不錯(cuò)的企業(yè)管理文化，并且是累積出來的。
能夠提升的點(diǎn)上我們找了12個(gè)點(diǎn)，不一定對(duì)，因?yàn)槭亲蛱炫R時(shí)整出來的，圖片也只插了一小部分。畢竟還需要深入調(diào)研，所以我們還是比較謹(jǐn)慎的。
第一，是我們?cè)谧蛱扉_會(huì)的時(shí)候，可能是石總沒來的原因，所以我們沒有明確的看到物流與供應(yīng)鏈達(dá)成的戰(zhàn)略和步驟。即使是一年之內(nèi)要達(dá)到D汽車公司這樣的水平，或者是做標(biāo)桿的話，我們的詳細(xì)的步驟，我不知道在做的是不是都有？比如說李總這里有沒有，比如說謝總這里有沒有，我相信謝總這里肯定有，因?yàn)樗x石總是最近的。但是即使李總、相助、謝總在座的各位都有的話，我們每個(gè)部門是不是都知道，都能夠理解，都能夠達(dá)成共識(shí)。這點(diǎn)非常重要，如果有共識(shí)的話，我們的團(tuán)隊(duì)又這么努力，凝聚力就非常的好，這個(gè)結(jié)果就會(huì)好。但是如果這個(gè)共識(shí)沒有達(dá)成，而各個(gè)部門又非常的努力，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)這樣的問題。每個(gè)部門做起來都是對(duì)的，但是一加起來就不對(duì)了。
我給大家打個(gè)比方：采購(gòu)部門，公司給采購(gòu)部門的KPI指標(biāo)是希望他們的采購(gòu)價(jià)格低一點(diǎn)，希望他們的運(yùn)費(fèi)低一點(diǎn)，希望他們的狀況少一點(diǎn)，希望他們的供應(yīng)商的能力強(qiáng)一點(diǎn)，這是肯定的。為了達(dá)成這個(gè)指標(biāo)，采購(gòu)就要和人家談判，而談判最終是以你的量作為最終砝碼的。所以采購(gòu)要想拿到這個(gè)KPI指標(biāo)的話，就一定會(huì)批量采購(gòu)。那批量采購(gòu)的話，可能庫(kù)存就上去了。而這個(gè)庫(kù)存不管是在供應(yīng)商家里還是在我們家里，都會(huì)成為供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，大家都知道“羊毛出在羊身上”，而供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，最后都會(huì)反饋到我們這里來，只不過未必會(huì)表現(xiàn)為價(jià)格而已，反而會(huì)表現(xiàn)為其他的問題。所以采購(gòu)部門一努力完成他們的KPI，我們的原材料或零部件的庫(kù)存就上去了，但是他完成了他的KPI指標(biāo)。那么生產(chǎn)，生產(chǎn)要努力就不希望停線，所以生產(chǎn)線上的人永遠(yuǎn)有這樣一個(gè)心態(tài)，他永遠(yuǎn)希望你的安全庫(kù)存越高越好。當(dāng)然沒有這樣說，就是希望我要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品你就有什么樣的物料。其實(shí)M物流公司為什么會(huì)把一些過多的物料放在現(xiàn)場(chǎng)，也未嘗不跟生產(chǎn)心態(tài)有關(guān)。我自己原來在Z公司就是管生產(chǎn)的，我最怕停線了，因?yàn)橥＞€他考核的是我。直接損失的也是我，是我的生產(chǎn)時(shí)間，所以我希望你不要因?yàn)槿绷隙鴮?dǎo)致我的停線。那為了不停線就會(huì)產(chǎn)生安全庫(kù)存；銷售也一樣，不管是4S店還是經(jīng)銷商都希望客戶什么時(shí)候要什么車我們就能夠提給他，能夠及時(shí)給他，因?yàn)檐囎淤u的越快，我們的周轉(zhuǎn)率越快，當(dāng)然盈利能力也就越快。所以他就要保證要求盡量少缺貨，保證安全庫(kù)存。所以這三大巨頭都完成了他們的KPI指標(biāo)，結(jié)果我們的總的庫(kù)存也就上去了。但是在每個(gè)部門本身來講這種情況是看不出來的。
如果企業(yè)有了這個(gè)物流達(dá)成戰(zhàn)略和步驟的話，這種情況就會(huì)相對(duì)避免，或者說各個(gè)部門都會(huì)涉及到一種平衡，一種系統(tǒng)的均衡，而不是局部平衡和無序的平衡。
目前我們暫時(shí)沒有看到A汽車由于戰(zhàn)略帶來的各個(gè)部門的均衡。所以會(huì)產(chǎn)生各個(gè)部門節(jié)點(diǎn)上的問題，而節(jié)點(diǎn)正好又是庫(kù)存產(chǎn)生的最大原因，因?yàn)椤绊憫?yīng)時(shí)間不夠”嘛。
第二，是已經(jīng)推動(dòng)了精益生產(chǎn)的思想，但是沒有深度的精益生產(chǎn)所需要的的精益物流標(biāo)準(zhǔn)和要求。這個(gè)傳承了第一條的來說，我們其實(shí)有精益生產(chǎn)，這個(gè)就算戰(zhàn)略目標(biāo)吧。但是A汽車可以把精益生產(chǎn)作為5年、10年、20年的戰(zhàn)略目標(biāo)的，但是近2、3年之內(nèi)我們A汽車的精益生產(chǎn)要做到什么深度，就像我昨天提到的，我們這個(gè)邏輯關(guān)系，線邊數(shù)量的邏輯關(guān)系式200個(gè)還是100個(gè)還是50個(gè)，不一定就是為了要定這個(gè)細(xì)節(jié)，但是我們是沒有概念的，就是說目前我們沒有這個(gè)數(shù)量的概念。所以沒有這個(gè)數(shù)量概念的話就是，有些段、有些工位、有些物料、有些員工或者有些車間的精益生產(chǎn)會(huì)很好，因?yàn)樗容^成熟。因?yàn)檫@個(gè)員工比較熟練，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)不錯(cuò)，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也不錯(cuò)，那么他就能夠做得很好。但是一般這個(gè)團(tuán)隊(duì)，比如說我上次來參加這個(gè)會(huì)議的時(shí)候是另外一位領(lǐng)導(dǎo)是吧，但是如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)做得很好，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一升官了或調(diào)到另外一個(gè)部門了，就沒辦法推動(dòng)了。
也就是說這有兩個(gè)問題：
1、是我們精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化沒有一個(gè)體系，會(huì)因?yàn)椴煌娜嘶虿煌念I(lǐng)導(dǎo)而帶來經(jīng)驗(yàn)值。所以我在RDC的時(shí)候就問了M物流公司的一位，我問：“你這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里面的管理（我是問的吳小姐是吧）如果是讓她去管咱們這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，要去找一個(gè)物料，她是不是進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)馬上就能夠找得到，我估計(jì)你是沒有信心對(duì)不對(duì)？我不知道有沒有啊?！本褪羌僭O(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，比如說是李總，你要進(jìn)這個(gè)倉(cāng)庫(kù)找一個(gè)物料，你能不能在3分鐘或10分鐘之內(nèi)把這個(gè)物料找到拿出來，我相信他拿不出來。這不是你的問題，其實(shí)這有兩個(gè)原因：一個(gè)原因是你找一個(gè)小時(shí)也找不出來，那就說明這個(gè)人太笨了，你找了一天也沒找到是吧，但是一般人們都不會(huì)承認(rèn)自己太笨了，所以只有另一個(gè)原因，就是你的現(xiàn)場(chǎng)管理的太差了。但是你不能怪M物流公司管的太差了，是因?yàn)樗麤]有做可視化和精準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)。也就是說我們管理的最高境界是不管這個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，不管這個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還是物流現(xiàn)場(chǎng)還是分揀現(xiàn)場(chǎng)，有這么一套標(biāo)準(zhǔn)，傻瓜都能找，所以在不管是歐美系列還是日韓系列的都強(qiáng)調(diào)這樣一種管理叫“KISS”，我相信大家都認(rèn)識(shí)這個(gè)單詞對(duì)吧，叫KISS管理方法，Keep it simple stupid，就是讓它簡(jiǎn)單化、傻瓜化—傻瓜化管理，你有了標(biāo)準(zhǔn)才能有傻瓜化管理。目前我們看不到傻瓜化管理，我們后面會(huì)提到一個(gè)可視化管理。你沒有標(biāo)準(zhǔn)什么都沒有辦法做出來、顯現(xiàn)出來，所以每個(gè)員工過來看到的是不一樣的，同樣是精益生產(chǎn)，同樣是精益物流，我昨天也說了一下，李總說的精益生產(chǎn)和張小姐說的精益生產(chǎn)跟RDC說的精益生產(chǎn)跟我說的精益生產(chǎn)跟謝總說的精益生產(chǎn)，除非被統(tǒng)一證實(shí)過，否則的話是不一樣的。即使我們?cè)谧氖且粯拥模覀兊膯T工的理解也是不一樣的。精益生產(chǎn)不就JIT嘛，簡(jiǎn)單吧？但是即使講到5S他的理解都不一樣。所以我們要有這樣的一套標(biāo)準(zhǔn)和要求。
2、有了標(biāo)準(zhǔn)之后，當(dāng)然也要有標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)的、一套使能的方法。使能的意思是把標(biāo)準(zhǔn)做完了，員工不用考慮，沒有個(gè)人情緒，他就能夠自然而然地做到我這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)所需要的。比如說我們的重力式滑移貨架，這種斜的貨架，更多的是用在倉(cāng)庫(kù)和揀選里面，那么它對(duì)保證先進(jìn)先出（FIFO）是非常有好處的。我們以前要去控制先進(jìn)先出的話，包括我們現(xiàn)在RDC要控制先進(jìn)先出的話是有難度的。我們現(xiàn)在的模式是更容易先進(jìn)后出，所以我們做的標(biāo)準(zhǔn)要有使能的一套系統(tǒng)化。目前A汽車是缺這個(gè)的。如果是在家電行業(yè)、在乳品行業(yè)或是在食品行業(yè)，尤其是家電行業(yè)這塊是它倒未必是非常重要的，但是在A汽車，我們作為整車廠，不管你把誰作為標(biāo)桿，平均的水平都要求有這套的，要有這套標(biāo)準(zhǔn)體系的，否則你這個(gè)汽車質(zhì)量、是沒有辦法跟上市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的；更何況還需要可追溯性呢？
第三，物流包裝不合理，不匹配，物料搬運(yùn)的活性指數(shù)相對(duì)低，那么這里也是針對(duì)第二條來說的，沒有標(biāo)準(zhǔn)嘛，所以我的包裝是各異的。說起來我們A汽車采購(gòu)也好、物流也好是有標(biāo)準(zhǔn)交給供應(yīng)商，你的物料應(yīng)該怎樣包裝，這個(gè)是肯定有的對(duì)吧，而且我們也看到了。但是我們說的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是你有沒有一體化的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說A供應(yīng)商的物料和B供應(yīng)商的物料和C供應(yīng)商的物料他們的包裝之間是有邏輯關(guān)系的，因?yàn)樗麄冏罱K的這些產(chǎn)品物料是要裝到我的某一部車上的，而它跟這個(gè)車最大是有相關(guān)性的，叫做BOM決定的關(guān)聯(lián)需求，它的數(shù)量和形狀都是要匹配的。目前我們是沒有這么做的。也就是說A物料就是按A物料來裝，B物料按B物料來裝，裝起來由A物料來講它是優(yōu)秀的，沒有問題的，B物料它也是沒有問題的，但是放在一個(gè)物流體系來講它就有問題了，我不知道大家能不能理解我這個(gè)意思啊。所以等到我們集中分揀的時(shí)候，大家現(xiàn)在也可以去看我們分揀包裝的地方。分揀，員工10個(gè)箱子房子一個(gè)斜的車子上面，也許叫揀選也許叫配送吧，一個(gè)車子放在這個(gè)地方，車子是很大的，大概有一兩百公斤吧，都是女員工在揀選。箱子放在中間，我拿了一個(gè)物料就“啪”地扔過去了，是這樣的吧，大家可以去看一下。都是扔過去的，同志們，我們做的是汽車，我要是看到這個(gè)我是不敢買A品牌汽車的，真的，你都是丟過去的。剎車片、安全帶、里面的拉索、里面的油管、銅管什么的，就這么扔過去的。你前面的質(zhì)量再好，這么一扔的話可能就壞了，這個(gè)是相當(dāng)可能的。但是這種情況我們看到的時(shí)候就會(huì)說，“我們的員工素質(zhì)就是這么差，喜歡這么扔，懶”，其實(shí)不是的。我們的包裝體系、搬運(yùn)體系沒有設(shè)計(jì)好，這是人機(jī)工程學(xué)方面的一個(gè)問題。我昨天問了一下我們有沒有IE對(duì)不對(duì)？工業(yè)工程部門，據(jù)說是沒有的?；蛘哒f目前有這個(gè)專業(yè)的人，但是沒做這個(gè)事，我們?nèi)边@樣一個(gè)部門，要做人機(jī)工程分解。怎么讓員工進(jìn)、存、儲(chǔ)、出、揀、用這個(gè)過程更舒服，要按照員工的身高和伸手伸展的幅度去設(shè)計(jì)它。所以我們?cè)?span lang="EN-US">T公司做方案的時(shí)候，大家可以去看的，因?yàn)樗悄愕墓?yīng)商，是我們?nèi)桃?guī)劃的，也是我們宋小姐做項(xiàng)目經(jīng)理，我也在那里呆了很久的，就在F汽車公司旁邊?？梢匀タ?，它的新廠搬廠過來了。但是一樣的可以看到這些問題，它是不允許扔的，那怎么辦呢？我們給他設(shè)立每一個(gè)物料做的過程里面都要設(shè)計(jì)跟他個(gè)人身高相稱的工位器具，而且讓他做好了放在這里，是不超過0.5米。揀選也好，放也好，都不超過0.5米?？墒堑搅宋覀冋噺S反而每個(gè)物料都扔一遍，所以有時(shí)候說我們的狀況多呀，這種情況下狀況就多了，再加上我們的汽車零部件很多是免檢的是不是？免檢的前提是你的質(zhì)量都是好的，但是我們現(xiàn)在免檢了，所以這么一扔壞了，是我們自己的問題，因?yàn)樗呀?jīng)進(jìn)倉(cāng)了，你要怪誰都沒辦法怪，但如果你真的要怪的話，你也可以說我強(qiáng)勢(shì)，要把它退回到供應(yīng)商那里。所以包裝和物料搬運(yùn)方面是一個(gè)大問題。
另外揀選完了到了我們汽車裝配線上，我不知道大家有沒有注意到這個(gè)問題，包括我們物流的，很多物料都是箱子放在地上，而且到了裝配的時(shí)候，它拉著我們配送的配套箱放在車子的旁邊下面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)假設(shè)我這個(gè)箱子里面有100個(gè)物料，不管是1個(gè)員工還是100個(gè)員工去做，每個(gè)員工那一次物料都得彎腰，彎一次腰下去2秒鐘，揀一下，他還要剖箱，剖一下2秒鐘，起來又要2秒鐘，裝配可能只要2秒鐘，所以你就發(fā)現(xiàn)了，這個(gè)員工一共工作了8秒鐘，只有一個(gè)2秒鐘在工作，還有3個(gè)2秒鐘在干啥？彎腰，揀選，起來，也就是說這個(gè)員工的有效工作效率只有25%，這個(gè)大家能夠理解是不是？你看他很忙呀，其實(shí)他很累呀，每天這么彎腰，裝配100套就要彎100次腰，都是年輕人，年紀(jì)輕輕把腰給彎壞了就麻煩了，所以這也是我們沒有考慮人機(jī)工程學(xué)的一個(gè)原因。
而汽車行業(yè)，你去看看豐田所謂的JIT精益生產(chǎn)的基本框架，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和人機(jī)工程學(xué)，必須要把IE這塊放上去。我們目前這塊是缺的，那么我們就要把它給考慮上來。否則的話你25%，比如說對(duì)面的這一排，我們這條流水線，謝總這邊開始，他的工作效率是25%，李總假設(shè)是60%，第三位40%，第四位50%，第五位100%，第六位80%，我們可以想象一下我們這條流水線的工作效率是最高的、最低的還是平均的？大家知道嗎？我們一般會(huì)認(rèn)為是最低的，因?yàn)榧s束理論嘛，但是錯(cuò)了，我告訴你是不對(duì)的！是20%×30%×60%×100%×…，這樣一來的話你的效率就低了。所以我昨天在現(xiàn)場(chǎng)觀察，好像是跟你溝通的對(duì)吧？在溝通的時(shí)候就提到這個(gè)問題，我說：看樣子我們到11點(diǎn)完成260臺(tái)是沒有問題的，是不是？我們不是100多臺(tái)嘛，10天。也就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)能上在我看來，其實(shí)還可以提高20%到30%的。原因在哪里呢？是因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)計(jì)的方法是按照微型車的標(biāo)準(zhǔn)，那么我從這里看，如果是按照微型車來的話，微型車其實(shí)也可以，因?yàn)樵谶@個(gè)過程里面每個(gè)員工其實(shí)都有實(shí)際工作效率的損失，而精益生產(chǎn)里面最強(qiáng)調(diào)的就是浪費(fèi)。員工在這里做無效工作。那么這個(gè)過程是有很大的改善空間的。如果每個(gè)員工都能夠做到不用彎腰，不用轉(zhuǎn)身，不用走動(dòng)拿物料，不用去處理裝配意外的事情的話我們的效率還可以大大的提高，這個(gè)是絕對(duì)可以的。
當(dāng)然話又說回來，假設(shè)李總跟我講，邱老師這個(gè)你就說的過了，我們公司不用再提升了，這又是另外一回事，我想沒這事對(duì)不對(duì)？現(xiàn)在這么好的市場(chǎng)環(huán)境，所以我們現(xiàn)在要考慮物料搬運(yùn)的活性指數(shù)。
第四，沒有一體化的獨(dú)立的物流管理組織結(jié)構(gòu)，無法從供應(yīng)鏈全程關(guān)注物流與庫(kù)存。目前我們的庫(kù)存也好，物料也好，流動(dòng)也好，都是分段的，昨天我們有提到。那么久沒有一個(gè)全程關(guān)注的部門來從上到下來監(jiān)控和考核。這樣的話我們的運(yùn)作過程就會(huì)產(chǎn)生很多節(jié)點(diǎn)，內(nèi)部供應(yīng)鏈就會(huì)變得比較長(zhǎng)，這個(gè)就不用多說了。
