發(fā)布日期：2008-03-06瀏覽次數(shù)： 次信息來源： Linda
9年前，中國剛剛開始進(jìn)入物流的時代，多少企業(yè)都開始躍躍欲試，希望第一批進(jìn)入物流時代。但是，當(dāng)時大家都不知道物流到底是個什么東西，應(yīng)該怎么搞物流。我有幸剛好在一個大型家電企業(yè)H公司工作，于是隨著該企業(yè)的物流探索之路，經(jīng)歷了歷時3年的物流改造過程，感慨頗多。
一、物流改造需要有公司的戰(zhàn)略背景支持
H公司發(fā)展到99年，已經(jīng)在家電制造行業(yè)扮演著一個領(lǐng)導(dǎo)者的角色，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司該走出中國，走向世界的時候了。公司必須要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，否則，很難有大的突破。因此，在該公司良好的市場美譽(yù)度和強(qiáng)大的品牌美譽(yù)度以及公司雄厚的資金支持下，公司開始了轟轟烈烈的業(yè)務(wù)流程再造和物流改造之路。
二、物流改造需要有適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)支持
H公司在流程再造之前，組織結(jié)構(gòu)是以事業(yè)部為單位的高長型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的內(nèi)部控制，但對市場變化的反映較慢，各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭，不利于資源利用最大化。于是，公司開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化改造，讓組織能夠及時地反應(yīng)市場的變化，并及時的做出相應(yīng)的反應(yīng)。讓每一個人都面對一個市場，每個人都是一個市場。
在組織結(jié)構(gòu)扁平化的指導(dǎo)下，公司形成了幾大流為主的組織結(jié)構(gòu)：物流、商流、資金流、信息流以及集團(tuán)規(guī)劃中心和制造事業(yè)部。因此，物流本部就理所當(dāng)然的扮演了物流改造的角色。同時，帶領(lǐng)物流本部去探索中國物流之路的領(lǐng)導(dǎo)是集團(tuán)的副總裁，具有極高的威望，這從領(lǐng)導(dǎo)力上保證了物流改造的成功。
在組織機(jī)構(gòu)整合的過程中，我作為被整合的一員，當(dāng)時的經(jīng)歷和感受是刻骨銘心的，同時集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)被整合后的處境和無奈，感受是除了殘酷還是殘酷，那時讓我體會到了現(xiàn)實是殘酷的，市場需求是至高無上的。我在某個事業(yè)部負(fù)責(zé)零部件的供應(yīng)商質(zhì)量管理。后來因為整合，我們需要脫離事業(yè)部，將所有事業(yè)部的來料檢驗整合一起，成立集團(tuán)供應(yīng)商質(zhì)量管理中心。那么多的事業(yè)部來料檢驗領(lǐng)導(dǎo)，整合后只有一個領(lǐng)導(dǎo)，或許這個領(lǐng)導(dǎo)還不能從我們當(dāng)中產(chǎn)生，當(dāng)時面對的壓力是巨大的，自己的事業(yè)前途是未知的。對于各事業(yè)部的采購領(lǐng)導(dǎo)，市場部領(lǐng)導(dǎo)等等各個被整合的部門，同樣面對這樣的處境。最終幾乎是一半的領(lǐng)導(dǎo)沒有崗位，通過競爭上崗的方式，競爭落榜的人員會被降職。當(dāng)時，有一批領(lǐng)導(dǎo)就這樣離開了，這對于公司來講，或許是損失。但這就是現(xiàn)實，要經(jīng)歷物流改造的企業(yè)基本都要面對的現(xiàn)實。
三、物流改造需要有標(biāo)準(zhǔn)化的大力支持
具備了這樣的組織結(jié)構(gòu)，面對這么多不一樣甚至是沒有共同點的部品，我們將如何進(jìn)行下一步整合呢？如果部件不整合，物流改造將不能發(fā)揮批量的優(yōu)勢，也就不能達(dá)到成本最優(yōu)化。所以，接下來的工作是必須要對所有產(chǎn)品事業(yè)部的零部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合。于是，我所在的供應(yīng)商管理中心承擔(dān)了這項任務(wù)，需要對同類產(chǎn)品制定了基本的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，同時對同類供應(yīng)商的基本資質(zhì)要求標(biāo)準(zhǔn)化。
我們成立了標(biāo)準(zhǔn)化辦公室。首先對于集團(tuán)公司的零部件按照類別分類，逐一對每類部件參考國家標(biāo)準(zhǔn)或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司實際編制基本要求。比如對于電腦板，將所有家電控制主板的生產(chǎn)工藝統(tǒng)一，制定可以量化的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。利于我們?nèi)ガF(xiàn)場控制。另外，又對電子產(chǎn)品的可靠性要求進(jìn)行規(guī)定，便于對產(chǎn)品進(jìn)行可靠性量化考核。至于基本功能，則無法用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)定。于是，又產(chǎn)生了各產(chǎn)品的特殊標(biāo)準(zhǔn)。這樣，集團(tuán)的質(zhì)量控制中心僅僅按照基本通用要求進(jìn)行控制，產(chǎn)品部再次按照不同的使用功能檢驗。這樣的整合，我們當(dāng)初并沒有意識到為什么要這樣做，反而認(rèn)為在浪費資源。因為標(biāo)準(zhǔn)制定的部門，加上到供方檢查的SQE，這樣的機(jī)構(gòu)是多么龐大，費用多么高。但是，當(dāng)我們所有的標(biāo)準(zhǔn)制定完了，并對所有的供應(yīng)商執(zhí)行了該標(biāo)準(zhǔn)后，發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)商的能力提高了，而且最大的好處是將優(yōu)秀部件的供應(yīng)商多元化了，為集團(tuán)提供多種服務(wù)，加深了和集團(tuán)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
四、物流改造需要有供應(yīng)商的大力支持
物流改造最關(guān)鍵也是難度最大的一點是供應(yīng)商的支持。在這點上的阻力之大，是我們預(yù)先沒有想到的，甚至有些措手不及，還借用了集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)的力量。
難度之一，為了跟上集團(tuán)信息化的發(fā)展，以及集團(tuán)JIT推行后，對庫存的轉(zhuǎn)移所要承受的成本壓力等等各方面的高要求，需要供方有足夠的管理實力和資金實力?；谶@些要求，加上集團(tuán)更加嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求，以前多數(shù)較小的供方無法滿足集團(tuán)的要求。所以，在2000多家供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中，開始了轟轟烈烈的供應(yīng)商優(yōu)化運動。在淘汰差的供應(yīng)商之前，首先必須引進(jìn)國際化多元化的供應(yīng)商。當(dāng)初為了快速在短時間內(nèi)引進(jìn)廠家，我們對供方的資質(zhì)考核很簡單：看其現(xiàn)有客戶，如果已經(jīng)在給世界500強(qiáng)中與我們同類的企業(yè)供貨，直接引進(jìn)，沒有引進(jìn)成本。還有一個最有效的引進(jìn)措施是，對于電子、電器、鈑金、塑料、印刷等每類部件，集團(tuán)和國際化的廠家合作，提供各種優(yōu)惠資源，將其吸引到集團(tuán)周圍建廠，專門為集團(tuán)配套，達(dá)到雙贏和競合的目的。
講到這里，我們似乎有些不理解，這樣的供應(yīng)商，價格會便宜嗎？何談降成本呢？當(dāng)時我們也不明白，但是工作仍然要繼續(xù)。
在優(yōu)秀的供方引進(jìn)基本告一段落后，淘汰廠家的工作開始了。我們組成幾個組，在全國各地評審并進(jìn)行同類廠家對比，排列順序后，根據(jù)不同的部件制定1010優(yōu)化方案，也就是前10%繼續(xù)批量供貨，后10%直接淘汰，中間80%不同程度的限期整改，根據(jù)整改的效果再次優(yōu)化。該項優(yōu)化廠家的工作持續(xù)了1年多，最后將廠家數(shù)量從2000多家優(yōu)化到1000家以內(nèi)。經(jīng)歷了這項馬拉松似的工作，其中成績的喜悅，過程的無奈，還有些許的后怕，只有經(jīng)歷過的人才能體會。我們主要從事審核優(yōu)化工作的人員，以及決策的領(lǐng)導(dǎo)，面對金錢的誘惑，面對武力的威脅，我們必須要挺住。在每一次決定要淘汰哪個廠家的時候，仿佛就看到一個工廠為了生存而渴望的眼神。多數(shù)廠家，就是專門為H公司供貨，一旦沒有供貨資格后，就要倒閉，工人將無法生存。那時侯，我們真正的體會到了市場競爭的殘酷。沒有辦法，一切事物都遵循達(dá)爾文進(jìn)化論：優(yōu)勝劣汰！
難度之二，為了信息化，為了目視之?dāng)?shù)，為了生產(chǎn)現(xiàn)場的整潔，必須要求供方購買標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)箱，包裝要單元化。這項工作同樣遇到了前所未有的阻力。供應(yīng)商聯(lián)合起來，幾乎到了要罷工，共同宣布要停止向H公司供貨的協(xié)定。集團(tuán)面對這樣的突發(fā)事件，出動了最高領(lǐng)導(dǎo)，費了周折，雙方都有些妥協(xié)后，才達(dá)成了一致。從此以后，集團(tuán)在推動后續(xù)工作中，多了些為供方考慮的條件，也就是這樣做以后，集團(tuán)的物流改造工作才得以順利開展，并取得相對成功。
當(dāng)然，在歷時3年的集團(tuán)物流改造道路上，還需要各方面的努力和支持，比如需要企業(yè)強(qiáng)大的資金實力做保證，還需要超前的領(lǐng)導(dǎo)思路，當(dāng)然還需要企業(yè)本身的品牌實力以贏得供應(yīng)商的支持等等。由于我沒有親歷親為，所以不便于詳述。
就此擱筆。
以上僅是我在9年前經(jīng)歷企業(yè)物流改造過程的親身感受，在這里敘述出來，希望能夠給正在經(jīng)歷物流改造或者即將經(jīng)歷物流改造的企業(yè)和個人一些幫助。
