發(fā)布日期:2008-05-05瀏覽次數(shù): 次信息來源: 邱伏生
剛在上海呆了兩天,重慶的C公司采購總監(jiān)急吼吼的打電話過來了:“居士先生,趕快過來吧,我們又要進行MMOG/LE的自評了,現(xiàn)在各項事件都很忙,我擔心評審過不了關呢,給我們指導一下吧?!庇谑?,無奈中,我嘆息了一聲----唉,那就去吧。
人家需要幫忙。
其實,這種事情已經經歷的很多了。
上星期,在上海的一家全球知名的汽車部件公司E公司做物流規(guī)劃和指導,E公司的物流經理非常的不以為然,認為自己在C地的生產基地已經干過7年了,“什么細節(jié)不知道?”再加上自己覺得年紀也不小了,于是帶著點俯視意味的斜瞪著作為“供應商專家代表”。
要去看現(xiàn)場了,隨便問了幾個問題:
1. 供應商到貨按照什么指令?是計劃?還是訂單?還是電話?還是其他?
2. 供應商送來的物料有沒有包裝標準?包裝是按照什么原則來規(guī)定的?是由誰來管理和執(zhí)行?供應商配合度和推廣度如何?
3. 你們(物流部門)配送給車間工位嗎?
4. 按照什么原則和數(shù)據(jù)進行配送?
5. 你知道MMOG/LE嗎?參加過MMOG/LE培訓嗎?你詳細了解MMOG/LE的相關規(guī)定嗎?
6. 你們的工位器具和物流容器是按照什么原則設計和管理的?
該物流經理回答如下:
1. 供應商一律按照采購下達的訂單送貨。我們的采購非常專業(yè),而且,他們按照生產計劃進行采購,我們強調供應商的JIT送貨,對于供應商,我們的考核是非常到位的?,F(xiàn)在誰還會使用電話通知送貨呢?
2. 供應商送來的物料當然有包裝了!怎么可能裸送過來?我們的供應商自己也都有他們的包裝標準,到了我們倉庫,我們幾乎是免檢,直接上貨架。我們內部也有按照主機廠要求而特制的巧固架和托盤。至于管理者,我們剛剛設立了一個人研究,至于包裝的問題,那就不是我們的事情了,你需要和采購說。不過據(jù)我所知,你想推到供應商那里,勢必引起供應商價格的波動,好像不大現(xiàn)實呢。
3. 我們原則上配送給工位,不過,為了節(jié)約人力,我們實際上在工位旁邊設立一個暫存區(qū),讓工人自己過去拿。
4. 我們是看工位的空間有多大?再考慮物流容器與工位器具的,然后確定配送頻次和配送量,現(xiàn)在進行的很好。
5. 我當然知道MMOG/LE了,我們公司2006年就通過了,而且2007年也通過了。不過我自己沒有參加過MMOG/LE培訓,我都老員工了,那些規(guī)定早就知道了。
我們的工位器具和物流容器并沒有什么原則的說法,主要是參照主機廠的模式,以及直接由紙箱子轉換到一些小的推車上去,再推到工位上。那不是我們的工作。
聽完了,也就到了現(xiàn)場了,現(xiàn)場其實挺好的。如果不是真正懂物流管理的人來看,絕對可以打90分以上。但是,以上問題的回答,使得我不覺開始搖頭。
其實,以上問題,MMOG/LE 都有規(guī)定的,現(xiàn)在的問題是:MMOG/LE的規(guī)定都是開放式的,即使是接受過培訓的人,也是滿頭霧水,不知道到底如何達成。
比如第一個問題:絕大多數(shù)企業(yè)都是由供應商按照訂單到貨,然后采購此時更多的是跟催到貨,追蹤進度。于是就發(fā)生了一下問題:倉庫經常發(fā)現(xiàn)供應商到貨都是集中在某天的某個時間段,比如下午3-5點鐘,此時也往往是倉庫最忙的時候,于是成了到貨高峰,倉庫的人忙死了,其他時間又很多人閑死了,而且,經常造成倉庫的人員加班;另外,采購們對于供應商到貨的準時率(MMOG/LE里面有關于DPM的規(guī)定)很多都是按照天為單位的,40%以上的企業(yè)都是±1天都算準確的,而這家企業(yè)±3天都算是準時的,所以,對于100%的準時到貨率,那簡直是“對付”!更為重要的是:連計劃都經常要變,而計劃后面的采購計劃那就更有可能要變了,但是,提前2-4周下的采購計劃和訂單難道反而不用變化嗎?于是倉庫的人經常會說“這個物料還有那么多,怎么又送來了?!”“B物料我們倒是沒有了,怎么不送來呢?”,于是,生產前的物料配套率就沒有了----當然,很多企業(yè)就沒有配套率的說法!可是MMOG/LE規(guī)定最好有EDI技術來支持,現(xiàn)在少數(shù)主機廠推動了EDI技術來和供應商共享信息,當然,他們沒有,給予以上的現(xiàn)象,所以我就懷疑他們的庫存的合理化程度了。
對于第二個問題,我就更有體會了?,F(xiàn)在80%以上的采購方,供方的物料基本上都是按照各自己的標準到貨,于是在倉庫里面,紙箱子、鐵架子、籠子、籃子、編織袋、甚至還有布袋、麻袋和背背袋……倉庫于是我就懷疑他的空間利用率、懷疑他的庫位管理、懷疑他的搬運效率、懷疑他的軟件的有效性了……作為物流的基礎工作都不做好,如何切入其他的工作呢?物流要求降低成本提高效率,就包裝一項就要壓死人!糾其原因,無非是說擔心供應商漲價,導致此基礎工作幾乎不推動;
另一方面,公司也確乎沒有人來推動,采購不管、物流無權力管、生產管不著……再說也沒有幾個專業(yè)的人來管理,更不知道管什么呢……
至于第三個第四個配送的問題,就更是云里霧里了。人們都是先看存在的,在來往上補充。其實,對于配送頻率和車間工位,和物料包裝的單元化、標準化,現(xiàn)場存儲的立體化、生產節(jié)拍和物料本身的存儲和搬運要求有關的,而不僅僅是“現(xiàn)場有多大,就設多大的庫存”,顯然本末倒置了。這樣,我們在現(xiàn)場就看到了大量的庫存,根據(jù)影子定律,倉庫的庫存當然就小不下來。
第五個問題,任何一個經驗老到的物流經理,都不能夠說,他對于MMOG/LE的規(guī)定都知道。另外,現(xiàn)在有一個誤區(qū),很多汽車零部件企業(yè)都通過了主機廠的評審,但是又有多少人知道自己是為什么得到A、B或者C呢?
為什么?因為不專業(yè),對于MMOG/LE的206條要求,其實沒有領會多少,甚至不知道如何將其意思表達出來。即使參與過培訓的人也未必知道,因為“老師講得太快了,而且就像解釋法律條文一樣,聽著就睡著了。沒有案例和標桿,搞不懂”(一物流經理人語)。----我們怎么可以不懂呢?那么MMOG/LE如何推動?長春一家德資零部件企業(yè)通過了A,還專門請資深的物流咨詢專家過去就MMOG/LE的達成進行3-5天的培訓呢,而且是現(xiàn)場流程式培訓,結果發(fā)現(xiàn)“這個培訓才是我們要的,太精彩了,我們下一步需要對倉庫的運作和流線化管理進行提升”。是啊,進貨檢驗、倉庫管理、成品打包等都是影響庫存和周轉效率的,可是人么都忽略了,----因為傳統(tǒng)的管理里面并沒有將檢驗和打包看成是物流管理的什么東西??墒?,人們仔細一想就知道了:檢驗的進行時間誰來監(jiān)控?檢驗和進貨之間的界面如何?倉庫管理人員憑什么發(fā)工資?是系數(shù)?還是計件?計時?還是干脆就大鍋飯?某個員工說倉庫管理很累,到底有多累?打包線到底要多少人?他們都專業(yè)嗎?是不是越累說明這些人利用得越充分?
第六個問題,物流容器具和工位器具必須遵循存儲運包一體化的原則,而不是借用誰的形狀,當然還需要考慮經濟性和安全性,那可是需要專業(yè)的設計公司來設計呢,可是現(xiàn)在的設計方案提供方,如果是自己生產的還好,可是你又擔心人家不客觀;那就專業(yè)的設計公司,可是你又擔心人家是否客觀,----那就調研其背景了啦。