發(fā)布日期：2008-03-27瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
生產(chǎn)企業(yè)物流（規(guī)劃）改造適逢其時
隨著經(jīng)濟全球化的加快，我國企業(yè)面對的機遇與挑戰(zhàn)愈來愈明顯，企業(yè)物流的現(xiàn)代化也顯得越來越迫切?，F(xiàn)代化的物流大系統(tǒng)中，工廠物流是社會物資流通領(lǐng)域中的重要組成部分。工廠物流的合理化直接影響社會物資流通的效率，是整個社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。社會物流要完成其現(xiàn)代化的發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)是其中的最重要環(huán)節(jié)之一，應(yīng)該起到主導(dǎo)作用。
目前，在國家政策及輿論的引導(dǎo)下，物流的合理化、有效化越來越受到企業(yè)的重視與理解，尤其是在空調(diào)行業(yè)、家電行業(yè)、卷煙行業(yè)、制造行業(yè)等，不少大型企業(yè)內(nèi)部的物流改造已經(jīng)進行的如火如荼，并且率先進行改造的企業(yè)已經(jīng)飽嘗了物流改造帶來的巨大的利潤的甜頭和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的潛力，這些大型企業(yè)在物流改造上的成功，更給國內(nèi)的各大企業(yè)樹立了物流改造與管理的范例，使他們充分認(rèn)識到物流管理給企業(yè)帶來的核心競爭能力，并給他們帶來了信心和決心。直到如今，有的企業(yè)已經(jīng)由某一個車間內(nèi)部的試點到某個廠的整改，到集團全面整改，甚至進行系統(tǒng)化的物流改造、物流重組和企業(yè)流程再造（BPR），從而把企業(yè)納入到供應(yīng)鏈一體化管理的良性循環(huán)的發(fā)展軌道上去。
車間物流系統(tǒng)化及其有關(guān)背景
在生產(chǎn)企業(yè)中，物流是指工廠從支持生產(chǎn)活動所需要的原材料進廠（包括原料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經(jīng)儲存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過程的物料在倉庫與車間之間、車間之間、工序之間每個環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)、移動和儲存（含停滯、等待）和與之有關(guān)的咨詢管理活動，它貫穿了整個生產(chǎn)過程的始終，形成為一個有機的整體。物流活動一端聯(lián)接著生產(chǎn)，一端聯(lián)結(jié)著消費，它是一個復(fù)雜的系統(tǒng)。企業(yè)物流系統(tǒng)是在一定的時間和空間里為配合生產(chǎn)而進行物流活動，由物流（生產(chǎn)）人員、物流（生產(chǎn)）設(shè)施、待運物資（半成品或產(chǎn)成品）和物流信息等要素構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。物流規(guī)劃、物流管理、物流改造牽扯面太廣，既有企業(yè)生產(chǎn)空間和硬件設(shè)施方面的因素，也有企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理等軟體上的關(guān)聯(lián)。
三、改造的切入點
根據(jù)我國生產(chǎn)企業(yè)物流現(xiàn)狀和管理水平，筆者以為，我國的生產(chǎn)企業(yè)進行物流設(shè)計或改造，應(yīng)該充分認(rèn)識到企業(yè)物流的基礎(chǔ)工作的重要性，并從中找尋最佳的切入點：
1、 思想觀念的進化：
生產(chǎn)企業(yè)對物流的認(rèn)知和理解相當(dāng)落后，對物流在企業(yè)、流通行業(yè)所起的作用認(rèn)識不足，直接束縛了到我國生產(chǎn)企業(yè)核心競爭能力的發(fā)展；在實際運作過程中存在許多認(rèn)識上的誤區(qū)：通常見到以下觀念如：
a小農(nóng)經(jīng)濟意識。“肥水不流外人田”，大而全、小而全的潛意識的思想；認(rèn)為第三方物流是“把錢給別人賺”，導(dǎo)致物流決策時縮手縮腳，在專業(yè)度上的不到位和增加現(xiàn)場管理上負(fù)擔(dān)；
b 大銷售的誤導(dǎo)。總是在物流現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上僅考慮銷售策略，認(rèn)為物流管理不重要，僅把物流看作完成銷售的附屬工具，沒有認(rèn)識到物流核心競爭能力的地位；或者認(rèn)為“現(xiàn)代化的物流管理是一種流行的理論、思想或管理方式和手段而已”更沒有認(rèn)識到其作為“第三利潤源泉”的重要性，從而不能從戰(zhàn)略上把他作為企業(yè)的核心競爭能力來強化。由此導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈連接不上，企業(yè)的物料流、資金流、信息流運行不暢，直接降低了企業(yè)運作的效率。
c 理想化的理解。遵循五十年代的“大干快上、多快好省”的發(fā)展宗旨，認(rèn)為只要搞好生產(chǎn)就可以了”；“物流管理就是運輸與儲存，只要把儲運搞好，物流管理也就好了”，認(rèn)為做到了這些，企業(yè)自然就發(fā)展了，企業(yè)管理的現(xiàn)代化也不難實現(xiàn)。而實際上，縱觀我國企業(yè)發(fā)展的軌跡，這只不過是夢想中可行的理論而已。從“二律背反說”的觀點來看，“多”了很難“快”，太快很難“好”，未做好自然難以“省”；還是應(yīng)該找尋物流成本與物流服務(wù)水平的最佳結(jié)合點，根據(jù)物流管理的原理，建立合理的體制和科學(xué)的工作方法。
d 近視行為。“認(rèn)為“目前企業(yè)運作狀態(tài)還好，沒必要進行物流管理；第一、第二源泉還在努力，第三利潤源泉不急”；“物流管理最先要解決的問題是降低成本”。這些觀念的存在使物流管理人員很難有所作為。過多的對第三利潤源泉成本上的斤斤計較，不能夠從企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展著眼，從大局著想。影響了企業(yè)應(yīng)有的投資，錯失了企業(yè)改革的良機。
2、 建筑布置合理化：
生產(chǎn)園區(qū)布置不合理已經(jīng)成為生產(chǎn)企業(yè)物流規(guī)劃與改造的一個重要的難點。由于廠區(qū)平面限制和傳統(tǒng)的、甚至是迷信的思想影響，某些企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)區(qū)域的布置顯得很不協(xié)調(diào)，廠房建筑群體的銜接與物流管理的原則和要求相去甚遠(yuǎn)，這些因素給企業(yè)物流規(guī)劃與管理帶來先天性的不足。導(dǎo)致廠內(nèi)物流運作不暢，裝卸搬運次數(shù)增多、搬運距離過長等，直接提高了物流管理的運作成本，并且給今后廠內(nèi)物流的合理化改造帶來很******煩。如某大型的汽車廠，廠區(qū)設(shè)計時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)遵從于“人為中心”的迷信思想，要求把集團辦公大樓設(shè)在園區(qū)的中心（把人處在八卦的中心），而這兒正好是該廠生產(chǎn)物流的主要通道，從倉庫（后經(jīng)過規(guī)劃改為配送中心）把物料運輸?shù)缴a(chǎn)工位上，每個來回平均距離為5000米，使該廠年運輸當(dāng)量憑空增加30萬噸.公里。
為此，企業(yè)在園區(qū)規(guī)劃時，應(yīng)該邀請獨立的、專業(yè)的物流公司進行咨詢與設(shè)計，充分考慮到今后物流運作與管理的可能性以及企業(yè)發(fā)展所需的平面柔性，一般來說，應(yīng)該遵循以下原則：
a平面布置全局化：要按照物流量（如企業(yè)生產(chǎn)大綱）和物流路線分析工廠各個組成項目之間的聯(lián)系密切程度，并考慮非物流因素進行總平面布置；
b空間運作柔性化：在關(guān)鍵的廠區(qū)（尤其是車間、倉庫、物流通道等）應(yīng)該考慮到物流運作的可能性與可行性。
c運輸當(dāng)量最少化：滿足生產(chǎn)工藝流程和物料搬運的要求，使原材料、半成品和成品的物流路線短捷，總運輸量少；
d關(guān)鍵環(huán)節(jié)緊密化：運輸和儲存環(huán)節(jié)相互銜接，盡量不被其他建筑物隔斷或插入；露天堆場分布也應(yīng)該合理分布；
e相似部門接近化：按工藝流程，使用功能的要求，將生產(chǎn)性質(zhì)相同，衛(wèi)生、消防和運輸要求相近，且相互聯(lián)系密切的生產(chǎn)與服務(wù)部門成組的布置在同一區(qū)域內(nèi)；
f生產(chǎn)聯(lián)系密切性質(zhì)相似的車間、倉庫和輔助建筑物應(yīng)該組成聯(lián)合廠房或多層廠房。
g物流通道有效化：應(yīng)該保持道路通順、鐵路便捷，并且生產(chǎn)適用、物流路線短捷
h生產(chǎn)管理方便化：為方便于生產(chǎn)與運作管理，人流與物流應(yīng)該明確分開，便于廠內(nèi)物流的順暢，并且保證運行的安全可靠。
3、 重要區(qū)域（生產(chǎn)車間、倉庫等）平面布置應(yīng)該清晰化。
大多數(shù)企業(yè)的車間平面布置基本上按照傳統(tǒng)的作坊式的規(guī)劃方式進行，一方面使各個區(qū)域安排不合理（如區(qū)域規(guī)劃不合理或根本就沒有區(qū)域分配的概念）；另一方面，設(shè)備布置只強調(diào)“充分利用空間”，卻并沒有考慮到前后工序的銜接、物料搬運、在制品的存放、上下車床或生產(chǎn)線的通道空間（或暫存區(qū)的必要的空間），導(dǎo)致在制品無處存放。來料成“寶塔式”的堆放，增加了生產(chǎn)的不安全因素和操作人員取料的不方便，甚至不得不拐彎抹角的到離工位很遠(yuǎn)的地方去取有關(guān)的物料或工具。在庫存區(qū)域，見縫插針式的堆放，無所謂卸貨區(qū)域、分揀區(qū)域、備貨區(qū)域、出貨區(qū)域，也就無所謂通道或者先進先出；無所謂利用“5S”或定置管理等先進的管理手段了。導(dǎo)致搬運、進貨時阻礙重重，經(jīng)常是“山窮水盡疑無路”；出貨時要么找不到或找錯貨物，要么找到了卻無法搬運出來，或者搬運出來了，卻已經(jīng)是傷痕累累、零零碎碎，成了不合格品。
要達到清晰化布置應(yīng)該遵循：
a定置管理原則：車間、倉庫內(nèi)部應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品特色和生產(chǎn)工藝要求來規(guī)劃以及設(shè)備布置。
b儲用合一原則：車間配送中心與相關(guān)的物料使用車間聯(lián)系應(yīng)該盡量密切
c集約配送原則：盡量減少或者取消物流過程環(huán)節(jié)和倒騰區(qū)域，進行集約式巡回配送，降低運作成本（見筆者2000年第7期本刊的《車間系統(tǒng)化配送模式的建立與運作》）。
d柔性生產(chǎn)布置原則:應(yīng)該滿足少批量、多品種的市場要求，提高企業(yè)物流配送的準(zhǔn)時化水平。
4、優(yōu)化組織機構(gòu)。把不必要的業(yè)務(wù)委外，簡化機構(gòu)，同時保留或增設(shè)必要的部門。傳統(tǒng)的“自給自足”的思想形成了“肥水不流外人田”的思維定式，從而有了普遍的“小而全、大而全”的企業(yè)結(jié)構(gòu)和運作思想，如一般的企業(yè)中，都有采購部或供應(yīng)部（科）、銷售部、運輸部、倉儲部等等，且部門獨立，互不干涉；但是，80%以上的公司卻沒有設(shè)置總體物流管理的專門人員或機構(gòu)，而是把這塊納入生產(chǎn)管理中去，使物流管理成了可有可無的工作，或者物流上出了問題，都一統(tǒng)歸入生產(chǎn)運作中去解決，最后導(dǎo)致頭痛醫(yī)頭的態(tài)勢而引起惡性循環(huán)，不能解決根本問題。另一方面，雖然大部分企業(yè)的某些部門領(lǐng)導(dǎo)意識到物流工作中改進的必要性與迫切性，并且做的頗有成效，但是，由于沒有系統(tǒng)的物流管理部門與人員，尤其是上層領(lǐng)導(dǎo)對此的大力支持與推動，以及全面的推廣與系統(tǒng)化的改造，其物流改造的成績僅限于局部，局限性太大；同時，在非系統(tǒng)性的改造背景下，各個部門改造的層次與水平不均衡，導(dǎo)致部門壁壘，彼此信息流很不順暢，并且有關(guān)任務(wù)的責(zé)任不清，提高了運作成本；另外，同一供應(yīng)鏈上的不同環(huán)節(jié)，也容易導(dǎo)致脫節(jié)。如生產(chǎn)率提高了，物料配送卻不到位；或者本部工廠物流水平提高了，其分供方的管理和供貨水平卻仍然約素了企業(yè)的正常運作。
所以，建議企業(yè)在部門設(shè)置和運作管理上盡可能的“走上層路線”，獨立出專門的物流管理與促進機構(gòu)，以對本企業(yè)的物流形成有力的管理與推動。只有具備專門的物流管理機構(gòu)，才能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上，對企業(yè)的物流行為從成本、運作的可行性、企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展等方面進行分析與考慮，才能夠科學(xué)的決定物流部門設(shè)置和物流委外的有關(guān)決策，并從企業(yè)的發(fā)展需求出發(fā)，實行供應(yīng)鏈的一體化管理。
5、硬件設(shè)備應(yīng)該由原始化向機械化、自動化方向發(fā)展，以期提高物流包裝、搬運、存儲、裝卸、運輸、配送等的效率和提高分揀與配送的準(zhǔn)確率。我國生產(chǎn)企業(yè)中的搬運、堆垛、提升、運輸、包裝、盛裝等設(shè)備大多數(shù)是原始的或者自備自制的，甚至干脆就是人工進行，一方面效率不得提高；另一方面缺乏產(chǎn)品和人身的安全；在物流信息方面，彼此的聯(lián)系采用“批條式”或跑腿式的方式進行，電腦、網(wǎng)絡(luò)等先進設(shè)備與軟件基本上處于初級運用或根本不用。如某大型企業(yè)的產(chǎn)成品從車間運往5公里遠(yuǎn)的外租庫，彼此間的聯(lián)系，只著眼于控制物料本身機械搬運，甚至連電話也沒有，使有關(guān)信息流通不暢。
企業(yè)應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)有的生產(chǎn)物流需要和將來生產(chǎn)能力升級所需的物流服務(wù)能力而進行合理的配置。應(yīng)該遵循企業(yè)的發(fā)展要求來進行配置，不能夠走兩個極端，一方面應(yīng)該防止不明就里的趕潮流式的動輒自動化立體庫的做法，投入巨額資金而不見成效，反而傷了企業(yè)的元氣；另一方面，又應(yīng)該有發(fā)展的眼光，利用高效率的設(shè)備，降低人工運作成本。
6、 管理運作方面：
廠內(nèi)物流合理化不僅體現(xiàn)物流本身的技術(shù)特性，同時與工廠系統(tǒng)的管理是密不可分的。生產(chǎn)企業(yè)以物流系統(tǒng)化為總目標(biāo)進行物流革新，重新構(gòu)造微觀物流系統(tǒng)。廠內(nèi)物流系統(tǒng)化是作為生產(chǎn)企業(yè)進行物流系統(tǒng)革新的總目標(biāo)，是指要將生產(chǎn)過程中的包裝、裝卸、運輸、儲存、配送、流通加工、物流信息這些以前分開管理的物流活動作為一個總體系統(tǒng)來構(gòu)造、組織和管理。
筆者所見到的大多數(shù)企業(yè)，物流管理通常由一位“物料協(xié)調(diào)員”管理，領(lǐng)導(dǎo)基本上不過問,導(dǎo)致物流管理缺乏力度，使整個企業(yè)的物流管理與運作在深度和高度上沒有延展性和可控性，最終物流管理也就成了一句空話；財務(wù)上，也沒有獨立的物流成本核算方法，而是納入到普通的成本分析中，使傳統(tǒng)的成本方法掩蓋了物流成本中被浪費的巨大的部分（即物流冰山）；另外，在倉儲管理上，不少企業(yè)盡管能夠自覺通過減少物流環(huán)節(jié)或庫存量（如取消二級庫和二級配送等）來降低物流成本，但是由于擔(dān)心“國有資產(chǎn)流失”，而找不到正確處理倉庫中不合格品（或呆滯品、報銷品）的方法，最后只好通過把這部分不良品的成本轉(zhuǎn)移出“倉庫”而“降低倉庫成本”。某企業(yè)5月份盤出庫存資金達8700多萬，卻另有近2000萬的“庫外”庫存未打入成本中……
7、人員素質(zhì)應(yīng)全面提高。企業(yè)物流人才嚴(yán)重不足，導(dǎo)致一方面企業(yè)對物流管理沒有理性的認(rèn)識，不敢放心大膽的進行物流改造和合理化管理，或者實行時沒有正確的領(lǐng)會與執(zhí)行，直接影響了企業(yè)物流管理的廣度和力度，從而影響了物流規(guī)劃（改造）與運作的效果；另一方面，物流人才的匱乏，直接影響日常的生產(chǎn)運作與管理，使日常費用不能得以降低。應(yīng)該大力培養(yǎng)物流人才，由于物流管理涉及到生產(chǎn)管理、成本核算、倉儲管理、裝卸搬運甚至是采購與銷售配送，參與物流管理的人員應(yīng)該盡可能的有其中一方面或幾方面的學(xué)習(xí)背景或經(jīng)驗，并且應(yīng)該是全員性的、長遠(yuǎn)性的。
四、運作思路
有了以上基礎(chǔ)準(zhǔn)備后，還應(yīng)該樹立“三性、三度、三步”的規(guī)劃與改造思路?！叭浴奔磻?yīng)該從企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展性（符合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)）、可決策性（符合企業(yè)的近期發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)濟決策）、可操作性（符合從企業(yè)的物流現(xiàn)狀入手，對企業(yè)的發(fā)展有循序漸進的效用）?！叭取奔次锪鞲脑焐婕懊鎽?yīng)該具有廣度（人員上、部門上、產(chǎn)品及工藝上、區(qū)域上等等）、深度（從決策層到執(zhí)行層，從產(chǎn)品設(shè)計到工位制造、供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)運作）、高度（必須有高起點，由高層領(lǐng)導(dǎo)主管與推動）。
“三步”即物流改造的經(jīng)驗做法是先從某個區(qū)域、某條生產(chǎn)線開始作試點，成功后擴大到某個車間或某幾個車間，并不斷總結(jié)經(jīng)驗，從而以點帶面，擴大到企業(yè)的全面的系統(tǒng)化改造。
"在現(xiàn)代物流發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)發(fā)揮主體作用"已經(jīng)越來越成為人們的共識，原來被“第三利潤源泉就是第三方物流”嚴(yán)重誤導(dǎo)的迷思已經(jīng)逐步得以澄清。而要在市場的競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)就必須進行物流改革，以降低企業(yè)生產(chǎn)運作成本、提高效率。
