發(fā)布日期：2024-02-20瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOGV6中的1.4.2.1 F3 機構應有成文的問題解決流程，包括：
a）定義應對各種類型和規(guī)模問題的方法（如：延遲/不準確的ASN，延遲/漏發(fā)的貨物，BOM錯誤）;
b）控制不合格產(chǎn)出所需的控制策略、臨時措施和相關活動；
c）根本原因分析，使用的方法，分析過程和結果；
d）實施系統(tǒng)性糾正措施，也要考慮對類似流程產(chǎn)生的影響；
e）驗證已經(jīng)實施的糾正措施的有效性；
f）評審并在必要時更新相關的文檔信息（例如：更新作業(yè)指導書、培訓人員、poka-yoke防錯法）;
g）應將吸取的教訓用于其他相關流程。
如果客戶有關于問題解決流程的特殊要求、工具（如：8D報告、A3報告）或系統(tǒng)，機構應直接使用客戶要求的流程、工具或系統(tǒng)，除非客戶另行批準。本條款與第五版一致，沒有修改。
供應鏈管理中的問題解決是一個薄弱環(huán)節(jié)，能夠在這方面做得好的企業(yè)少之又少。許多企業(yè)認為只有質(zhì)量問題才運用工具來解決，對供應鏈問題則采用埋怨、責怪、考核、扣分或者罰款的方式，就事論事地解決，結果問題就不斷地重復發(fā)生，反復“解決”，有的企業(yè)甚至習慣了問題的存在，認為這就是供應鏈部門存在的價值，否則就無所事事。有這樣的思想和情況，究其根本原因還是沒有認識到供應鏈在企業(yè)運營中的重要地位和作用。
要提升供應鏈管理水平，就要參照質(zhì)量管理標準和做法，根據(jù)供應鏈的特點制定問題解決管理流程文件，用來指導供應鏈管理人員對發(fā)生的問題進行分析與糾正。對此，需要認識供應鏈運行中發(fā)生和解決問題的幾個特點：
圖片：來源于網(wǎng)絡
一、供應鏈是從原材料采購開始到完成客戶訂單交付，是一個流程長而涉及面廣即涉及內(nèi)外部伙伴運營的過程。每一個伙伴發(fā)生問題，每一個環(huán)節(jié)出了意外，都會造成供應鏈的問題，都會給下游客戶帶來影響。甚至供應商的供應商出了問題，也會造成后面的供應鏈斷裂。因此供應鏈運行風險重重，極易出現(xiàn)這樣那樣的事故和問題。W工廠的供應鏈辦公室以前就像作戰(zhàn)室，電話鈴聲不斷，催料聲，爭吵聲，呵斥聲交織相錯。說明問題天天有，而且沒有得到有效地解決。
二、供應鏈是在一直流動的。問題的發(fā)生可能在下游客戶的工廠，而原因有可能發(fā)生在上游供應商，也有可能發(fā)生在運輸?shù)耐局小Ｔ趯ふ覇栴}的原因時，不能僅僅看到發(fā)生的現(xiàn)場，需要追溯到整條供應鏈的各個環(huán)節(jié)。由于供應鏈線路長而面又廣，要能夠追溯到供應鏈的每一個環(huán)節(jié)并非易事，也體現(xiàn)供應鏈管理水平。為此MMOG還專門設立了子章節(jié)，用F3條款來管理追溯性的事。
三、由于供應鏈鏈條長，環(huán)節(jié)多，涉及面廣。因此，對供應鏈的可能發(fā)生的問題要盡量定義清楚。至少要講清凡供應鏈過程中發(fā)生的問題，凡屬于供應鏈流程中的問題，都應當由供應鏈部門主導解決。這就要求供應鏈的管理干部具備定義問題的能力。也要求供應鏈管理干部應該接受質(zhì)量管理中解決問題工具的培訓，不過因為沒有對問題解決的足夠重視，供應鏈干部很少接受這方面的專業(yè)培訓。當問題出現(xiàn)時，就遇到定義困難的障礙。往往只得就事論事，問題在哪里出現(xiàn)，就定義是哪里的問題。所以，問題從一發(fā)生開始，定義就有可能是錯的。
圖片：來源于網(wǎng)絡
四、供應鏈上的伙伴較多。各個伙伴之間的關系是由合同契約形成的關系，不是領導和被領導之間的關系。因此，問題有關方所要承擔的責任和解決問題的方式要通過合同來加以明確。即使在企業(yè)內(nèi)部，供應鏈部門與其他部門也是合作關系。確定責任和解決問題要依照企業(yè)內(nèi)部的組織架構和職責分工來明確和合作。既然是根據(jù)合同和職責辦理，那就一定從合同規(guī)定的條款去定義、分析和解決問題，即解決問題要站在合同的理上。這樣做才能顯示公平合理，絕不能因為企業(yè)是供應商的客戶而可以隨意定義和處罰。
五、供應鏈運營過程中發(fā)生的問題有物料質(zhì)量問題，如因包裝破損引起的物品損壞等。也有類似交付延遲、庫存超標等工作質(zhì)量問題。在編制問題解決的流程文件時，范圍要包括物料戰(zhàn)略和工作質(zhì)量的內(nèi)容，要解決的包括供應鏈固有的個性問題。因此，在編制這個文件時，需要供應鏈部門的員工群策群力，先要羅列出所有供應鏈運行中可能發(fā)生的問題，然后根據(jù)問題特點提出解決流程。不能把這樣重要的文件交給某一個員工獨自編寫。寫文件時，還要向企業(yè)的質(zhì)量部門的工程師討教，征得他們的指教和指點。這樣經(jīng)過幾番修訂，方能寫出符合要求的供應鏈問題解決流程文件。
六、供應鏈組織機構里，很少有企業(yè)在供應鏈部門設立質(zhì)量工程師這樣的崗位。因此，每一位供應鏈的管理者、物流負責人都要接受這方面的培訓，掌握解決供應鏈問題的本領和能力，成為本職崗位上的質(zhì)量工程師。W工廠領導在廠區(qū)設立了一個問題解決區(qū)，把各部門發(fā)生的主要問題展示都集中在這個區(qū)域，每天定時開會，請各部門講解他們的問題定義、分析結果和解決措施。一方面是各部門合作解決問題，另一方面是相互交流學習解決問題的經(jīng)驗。僅僅一年，各部門在這方面收獲頗豐，供應鏈部門的問題解決能力有了顯著提高。辦公室安靜了許多，“作戰(zhàn)室”的雅號也就自然消失了。
由此看來編寫供應鏈問題解決流程文件并不是一件輕而易舉的事。許多企業(yè)也就采用質(zhì)量體系文件來作為供應鏈的問題解決文件，但在具體使用時，還是需要結合供應鏈的特點進行操作。而MMOG審核時，主要還是看你是否有符合供應鏈特點，能夠定義和指導解決供應鏈問題的文件。
