發(fā)布日期：2023-11-06瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-趙新陽
供應鏈中的專業(yè)術語很多，基礎的有300多個，其中有些術語非常容易混淆。尤其是在中、英文交互使用的情況下，即便是從業(yè)多年的專業(yè)人士也常有理解上的偏差。
我們將逐步分享系列的供應鏈術語，以嚴謹?shù)膶W術態(tài)度澄清概念，并以案例輔助，確保對術語理解的精確。
供應商管理庫存（VMI）定義
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種供應鏈管理策略，供應商負責管理和補充客戶的庫存。 雙方都獲得更低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存。
在VMI中，客戶是在項目中起主導地位的一方。客戶定期提供銷售數(shù)據(jù)、需求預測和庫存信息給供應商，供應商根據(jù)這些信息安排補貨到第三方倉庫，并負責維持客戶所需的庫存水平。當客戶需要貨物用于生產(chǎn)裝配的時候，發(fā)送指令要求第三方倉庫配送到客戶工廠。
這個模式當中的三方實體：供應商、客戶、3PL，他們之間的信息流、實物流和現(xiàn)金流關系如下圖：
原創(chuàng)圖：上海天睿物流咨詢
使用VMI，有很多好處：
* 及時交貨率上升： VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應，客戶把補貨的職能轉(zhuǎn)移到供應商身上，后者使用歷史銷售的數(shù)據(jù)，結(jié)合預測分析，自行安排補貨計劃。供應商在一次次補貨的過程中，不斷修正預測模型，提高預測的準確率，可以減少缺貨的情況，提高了交貨及時率。
* 庫存下降：做好VMI，可以使庫存的數(shù)量得到控制，不會產(chǎn)生過高的庫存或呆滯庫存。不管庫存的所有權(quán)是歸客戶還是供應商所有，整體的庫存水平會下降，從而提升了整個供應鏈的效率，降低了庫存成本。
* 緊急補貨運費下降：由于缺貨而導致的緊急運輸費用也會降低。供應商時刻關注客戶的庫存水位，根據(jù)實際銷售或使用數(shù)量及時安排補貨。通過整車運輸或其他較為經(jīng)濟的方式補貨，降低了運輸?shù)念l次，減少了運輸?shù)馁M用。
案例：某電子行業(yè)的公司，采用VMI結(jié)合milkrun循環(huán)取貨?？?cè)∝洺杀镜陀诠痰乃拓洺杀?，且保證送達時間不晚于單獨送貨，供應商距離分撥中心200-300公里為主，距離600公里處的多家供應商，能保障滿載率85%以上的也有應用。供應商之間距離為20-40公里為主，經(jīng)濟性主要取決于供貨頻次下的滿載率保障。項目整體成果：運輸成本下降5-10%，訂單周期縮短35%。
常見誤用
雖然實施VMI有很多好處，但現(xiàn)實中有非常多的誤用。做VMI，成功的案例很多，失敗的案例也非常多。
做VMI項目首先要做的是YES OR NO的判斷，是否適合做VMI，比是否想做VMI，更重要。
誤用1：信息系統(tǒng)差，預測差的情況下實施
* 從表面上看，VMI是個產(chǎn)品流的優(yōu)化，以前客戶和供應商都建有庫存，現(xiàn)在兩堆庫存變一堆，總體庫存降低；但實質(zhì)上，更重要的是信息流的重新設計與優(yōu)化
* VMI下，供應商需要能夠拿到及時的庫存水位信息，以及客戶的預測信息
* 信息的準確性、時效性，是保障VMI順利運營的基礎
誤用2：不管什么樣的供應商，都拉進來做VMI
* 不管供應商的管理水平、財務狀況、交貨質(zhì)量穩(wěn)定性等因素，強拉供應商加入VMI項目。
* 如果供應商的交貨或產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，客戶就沒有足夠的時間做出反應，到了最后受損失最大的還是客戶自己
誤用3：不專業(yè)的第三方物流供應商做VMI倉庫
* 第三方物流供應商是實施VMI的關鍵環(huán)節(jié)。VMI項目的倉庫，不是簡單的存儲，而是具有高度信息化和增值物流服務的專業(yè)倉庫
* 不專業(yè)的倉庫服務供應商沒有能力提供實時的、準確的庫存數(shù)據(jù)，這會對補貨計劃產(chǎn)生很大的影響，直接影響交貨率
除了以上常見誤用外，糾紛最多是關于VMI項目中的庫存歸屬問題。
學術角度，VMI-vendor manage inventory, vendor-供應商，manage inventory-管理庫存，供應商管理誰的庫存？是管理客戶的庫存。即，在VMI中雖然供應商負責管理和補充庫存，但庫存屬于買方，是買方承擔庫存持有成本（ICC-Inventory Carrying Cost）。
在實際的應用中，由于通常只有在買方的主導權(quán)足夠大的情況下，才可能推行VMI項目，所以大多數(shù)買方將庫存的交割點做了有利于自己的約定，這也是很多VMI項目出現(xiàn)結(jié)算糾紛的源頭。
如前面圖示，供應商與買方的資金流：根據(jù)倉庫的簽收或客戶使用記錄，向客戶開票。
三個時間節(jié)點：
一個是實物交接給倉庫的入庫時間節(jié)點。
一個是實物從倉庫配送給客戶的出庫時間節(jié)點。
一個是客戶系統(tǒng)收貨的時間節(jié)點（這還涉及另兩術語Backflushing反沖和Consignment寄售，下次解讀）。
以哪個時間節(jié)點做庫存轉(zhuǎn)移的交割點，哪個時間節(jié)點開票，一定需要在VMI合作中定義清楚。
結(jié)算爭議還包括：
* VMI之前，產(chǎn)品流和信息流是基于訂單的，每次送貨都由具體的訂單驅(qū)動，相應的資金流也是逐單結(jié)清。VMI后，每段時間（一周、兩周或更長）結(jié)帳一次
* 作為供應鏈鏈主，對供應商中涉及指定的二級供應商時，是直接支付二級供應商，還是通過一級供應商來支付？時間節(jié)點與一級供應商一致，還是另做約定。
* 資金流的重新設計也意味著職責的變化，具體的劃分和交互需要新的流程設計。
*當貨權(quán)轉(zhuǎn)移的時間點被合同約定為VMI倉庫的出庫時間，或者是客戶系統(tǒng)的接受時間時，需要公正判斷合適的庫存要求。比如有個半導體行業(yè)的全球公司，自己的倉庫備庫存時，是備四周的庫存。推行VMI時，卻讓供應商放八周的庫存。采購方損人不利己，導致供應商在庫存上積壓太多資金，是很多供應商不支持VMI的主要原因。
VMI這種模式追求最高程度的降低庫存水平和及時配送。應用中要求較高的信息化和需求預測水平、專業(yè)的物流服務供應商、設定合理的MIN / MAX庫存等等前提條件。
解決方法
從常見誤用的原因當中，可以顯而易見的應對方案：
提前調(diào)研，做好YES OR NO的判斷
謹慎選擇供應商和3PL
如果要做，先算清帳，包括總成本核算和訂單周期核算，具體的項目要具體分析。
除此之外，成功邀請被選擇的供應商加入VMI，而不是逼迫供應商，也是個有挑戰(zhàn)的工作。需要向供應商解釋，VMI對于供應商方的好處。
可從以下角度解決：
預測的角度：實施VMI之前，供應商給客戶的供貨是由訂單驅(qū)動的，需求時高時低時，供應商看到的需求變動很大。實施VMI之后，供應商可以根據(jù)最低、最高庫存水平和客戶需求預測，更合理的安排產(chǎn)能，使得產(chǎn)能利用率提高，單位生產(chǎn)成本下降。物流配送也可以優(yōu)化，根據(jù)規(guī)劃通過整車運輸或其他較為經(jīng)濟的方式補貨，降低運輸?shù)念l次，減少運輸?shù)馁M用。
溝通的角度：實施VMI之前，如果碰到客戶催貨，供應商是沒法判斷客戶究竟有多緊急的，通常只能根據(jù)MP物料計劃的音量高低判斷是不是真的很急。VMI項目使得雙方的信息更加對稱，供應商可以確切地知道VMI倉庫的物料情況，根據(jù)這些信息更好地安排生產(chǎn)。
效率的角度：實施VMI之前，資金流是訂單驅(qū)動，供應商和采購方都得花大量的精力來對賬，尤其是采購單、收貨單、發(fā)票，出現(xiàn)三單不合一的時候。做VMI之后，每月結(jié)一次帳，統(tǒng)計下總共用掉多少，結(jié)算效率大大提高。
總之，用好VMI，可以促進供應商和買方之間的緊密合作，提高供應鏈的效率和靈活性。用錯VMI, 不但無法達到降本增效的目標，還會造成供應商和買方之間的糾紛。
