由于市場存在巨大的不確定性，比如客戶和消費者需求越來越難以預測和把握、客戶和消費者對于交付和服務的要求越來越高、頻繁促銷和活動導致的線上線下需求劇烈波動、產品更新?lián)Q代越來越快、為滿足個性化需求而導致的產品品類越來越多、產供銷信息不透明、庫存過高導致對新品銷售的沖擊、庫存過低導致供應鏈脆弱等，多種不確定性疊加導致企業(yè)預測不準、供需錯配，供應鏈運營存在各類風險。面對這些可能發(fā)生的風險，一方面，企業(yè)要貫徹以防為主的策略，風險一旦成為現(xiàn)實，就一定會造成損失，企業(yè)需要通過供應鏈規(guī)劃和管理優(yōu)化，打造自身的供應鏈運營能力和對風險的預見性，用企業(yè)能力的確定性來應對各種不確定性；另一方面，針對常見的風險或者過去發(fā)生過的風險進行積累和沉淀，形成風險清單，通過FMEA（潛在失效模式及后果分析）分析，制定應急方案，更重要的是，需要通過持續(xù)的改善降低這些風險的影響程度或發(fā)生概率。供應鏈風險管理可從以下幾個方面入手：從供應鏈管理的歷史長河來看，除了特別重大的疫情、重大自然災害等，大部分的風險都曾經在自己的企業(yè)或者別的企業(yè)發(fā)生過，因此可以結合企業(yè)實際形態(tài)、特點、管理經驗、管理水平等預先建立供應鏈風險清單，并且在后續(xù)供應鏈運營過程中不斷的修正和補充，比如隨著企業(yè)供應鏈管理水平的提升，有些風險出現(xiàn)的概率很低或者造成的影響很小，則可以從清單中剔除，比如新出現(xiàn)的風險或者發(fā)生的問題，可以加入清單。常見的供應鏈風險如下：1）自然災害應急預案（包括地震、臺風、龍卷風、暴雪、暴雨、洪水、泥石流、山體滑坡等）。2）火災、爆炸應急預案（應針對廠區(qū)內部及臨近區(qū)域、庫房、車間、設備、車輛、危險品等有針對的設置應急措施）。3）惡性治安和恐怖襲擊應急預案（包括利用槍械、利器、生化物品、爆炸物等襲擊公司工業(yè)設施、標志性建筑、人群集散地等，襲擊、劫持重要來訪領導、外賓及大規(guī)模襲擊、劫持員工造成重大影響和危機的）。4）運輸中斷應急預案（包括車輛故障、車禍、翻車、擁堵、交通管制、翻船、海關扣押等）。5）能源保障應急預案（包括生產所需的電、水、煤、油、汽等資源中斷）。6）財務安全應急預案（盜竊、搶劫、挪用公款、會計檔案安全、網絡故障、財務數(shù)據(jù)失竊、病毒與網絡攻擊、操作失誤、財務狀況謠言、資金短缺等）。7）信息系統(tǒng)保障應急預案（包括網絡中斷、網絡攻擊、SAP/ERP/WMS/MRP 等軟件癱瘓、信息系統(tǒng)故障、IT 設施遭到破壞等）。8）人力資源應急預案（包括工傷事件、職業(yè)病危害、工作期間食物中毒、勞動糾紛、集體罷工、集體上訪、暫時性停工、集體裁員、短期大批量招工、緊急訂單的用工不足、集體旅游、培訓、會議中突發(fā)的事件等）。9）生產安全事故應急預案（參見2016 版《生產安全事故應急預案管理辦法》）。10）物流過程綜合應急預案（到貨延期、包裝不良、標簽錯誤、數(shù)量不足、設備故障、緊急訂單、緊急采購、緊急配送、緊急檢驗、EDI 中止、ASN 信息錯誤、批量退貨盜搶事件等）。為了降低管理的復雜度，節(jié)約管理資源，不是所有的風險都要進行嚴格的管理，因此需要針對上述風險清單識別其優(yōu)先級。識別供應鏈風險常用的工具是FMEA（Failure Mode and Effects Analysis，潛在失效模式及后果分析）。FMEA從嚴重度、發(fā)生率和可探測度三個參數(shù)針對每一個風險進行量化評估，每一個參數(shù)分為1-10個等級，可以采用德爾菲法或者直接測算法等進行取值，對應取值的測算和評估，具體如表1所示。
嚴重度是與風險發(fā)生后將導致最嚴重后果相符的值。比如風險發(fā)生影響到物流安全或合規(guī)情況，建議嚴重度參數(shù)值為9-10；風險發(fā)生導致供應鏈喪失基本功能，不能正常運行，建議的嚴重度參數(shù)值為5-8；風險發(fā)生后雖然供應鏈可運行，但效率下降，導致顧客非常不滿，建議的嚴重度參數(shù)值為5-8；可運行，但不能完全滿足要求，可能導致顧客不滿意，建議的嚴重度參數(shù)值為3-4。
發(fā)生率是風險發(fā)生的概率。可以通過歷史數(shù)據(jù)進行概率分析，或者組織內、外部專家評審得出相應的概率值。概率值評估過程中，要使用一致的發(fā)生率評估和排序的規(guī)則。發(fā)生概率越大，則相應的取值越高。可探測度是風險發(fā)生是否可監(jiān)控、可識別。如果風險易識別，又能夠及時采取措施進行防范，相應的風險影響就會較小，如果風險不容易識別，則風險隨時可能變成現(xiàn)實，則風險的影響就會較大。按照探測的難易度排序，風險的存在和變化能馬上識別，則可探測度取值為1，風險發(fā)生不可識別，則取值為10。最終，通過風險優(yōu)先系數(shù)（RPN）對每一個風險進行排序：RPN=嚴重度（S）X發(fā)生率（O）X探測率（D），在單個FMEA范圍內，這個值的范圍可以在1到1000之間，工作組應優(yōu)先對RPN值高的風險進行管控。具體確定風險優(yōu)先級時，需通過嚴重度和RPN值相結合的方式，RPN代表的是總的優(yōu)先級，但對于供應鏈運作而言，嚴重度是一個更為重要的參數(shù)。比如：當嚴重度為10 且當風險優(yōu)先系數(shù)RPN＞10，為第一優(yōu)先級；當嚴重度為8-9 且當風險優(yōu)先順序數(shù)RPN＞36，為第二優(yōu)先級；當嚴重度為1-7且當風險優(yōu)先順序數(shù)RPN＞100，為第三優(yōu)先級；如果客戶有具體要求的，需要按照客戶要求執(zhí)行。具體FMEA如何應用和操作，目前已經相當成熟，讀者可以尋找相關資料和書籍進一步學習。（3）按風險優(yōu)先級順序，針對每一項風險制定應急方案針對可能發(fā)生的風險，必須有相應的應急方案，以保證當供應鏈發(fā)生計劃外的事件時，供應仍可持續(xù)。應急方案是為了避免供應鏈的中斷（比如：裝配線停止、勞動力不足、財務壓力、供應鏈安全等），以支持工廠快速、有序恢復到正常的業(yè)務流程。當發(fā)生緊急情況時，應急方案必須預先確定明確的責任人，甚至如果責任人無法履行，則一級替代責任人、二級替代責任人也需要明確定義。而且，應急方案必須包含一個預先確定的方案，方案中應至少包括關鍵內部/外部聯(lián)系人、抑制措施、返回正常操作的恢復步驟和負責執(zhí)行的關鍵人員的身份，以及問題解決以后應該做何種分析和改善。組織應定期審查、測試并驗證其應急方案是否有效，對所有相關人員展開培訓，以確保方案能夠在問題出現(xiàn)后快速和有效執(zhí)行。（4）風險規(guī)避：通過持續(xù)改善降低風險發(fā)生概率和影響除了制定應急方案之外，風險管理應更加重視風險的規(guī)避。首先要通過供應鏈管理體系搭建、流程梳理、規(guī)則定義、各節(jié)點基礎能力提升等，逐步降低風險可能發(fā)生的概率。比如不斷的培養(yǎng)提升供應商的交付水平、響應能力、小批量生產能力、計劃能力、合理的庫存水平設置等能力，各種物料的缺料、品質不良、快速補料等問題就會迎刃而解，風險發(fā)生的概率就會降低。其次，是對過去經常發(fā)生的風險問題進行針對性的改善，將改善方案固化到正常的流程之中，這樣不確定性的風險就會變成確定性的應對能力，風險發(fā)生的概率也就降低了。比如某工廠由于來料包裝數(shù)量差異、生產料廢等導致經常出現(xiàn)零星的缺料，在包裝和料廢問題暫時無法解決的情況下，工廠針對經常出現(xiàn)零星缺料的物料設定一定的安全庫存，專門用于零星缺料的情況，這樣再發(fā)生零星缺料的概率就大大的降低了，而這個安全庫存將被固化到庫存管理流程或者尾數(shù)管理流程中。類似的策略包括：與供應商和客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關系、實現(xiàn)信息集成和過程數(shù)據(jù)透明化、提升供應鏈管理的內外部協(xié)同性、打造精敏供應鏈體系、建立供應商的快速響應機制、建立柔性線專門應對小批量或定制訂單等，都是通過能力的提升降低風險的影響程度，或者減少風險發(fā)生的幾率，或者提高風險的可探測度，最終降低風險的RPN值。第三，企業(yè)通過數(shù)據(jù)的采集、分析，提前預見風險，或者風險發(fā)生時能夠馬上識別并傳遞給相關人員，也即提高風險的可探測性，降低可探測性參數(shù)的數(shù)值。比如：在傳統(tǒng)的管理中，工位產生料廢后，需要等到訂單生產結束后通過清點才能清楚的知道少了多少物料，然后再通過補料流程把物料補充上線，結果就會造成停線損失（需要等欠缺的物料補充到位后完成本訂單的工作），如果企業(yè)能通過工位庫存的數(shù)字化，實現(xiàn)對工位庫存的動態(tài)管理，當報廢產生以后，通過傳感器直接采集數(shù)據(jù)或者人工觸發(fā)信息，將報廢信息傳遞給車間和配送人員，這樣配送人員就能提前知道該工位會缺料，提前就可以做好相關準備并及時補充到位。（5）針對不可預計的重大風險和突發(fā)重大問題的管理策略以上針對的都是企業(yè)運營過程中比較普遍、日常、能預計的風險，通過風險管理和應急機制可以實現(xiàn)有效的應對。但企業(yè)面臨重大自然災害（如2011年日本福島地震、2005年美國卡特里娜颶風）、重大公共安全事故和重大疫情（比如2003年的非典肺炎、2020年新冠肺炎）、重大政治事件（比如國際間的博弈）等對企業(yè)自身、供應商或者客戶的影響，對于一家企業(yè)而言，難以及時有效的預計，即便是能夠有一定的預見性，單個企業(yè)并沒有能力做出足夠的應急處置。因此，站在企業(yè)的角度，要從以下幾個方面打造應對重大風險和危機的能力：首先，要建立針對重大風險制定應急處理的機制，當風險來臨或發(fā)生時，企業(yè)能夠快速響應和行動，從基層到高層再到企業(yè)最高管理者，能夠在第一時間快速協(xié)同行動，針對風險的影響進行評估并果斷采取有效的措施，充分授權全員防范和行動，盡量降低對企業(yè)運營的影響。必要時對企業(yè)戰(zhàn)略、策略、商業(yè)模式和經營目標等進行適當?shù)恼{整，避免后續(xù)運營過程中出現(xiàn)戰(zhàn)略、策略和目標導向上的差異和矛盾。其次，從企業(yè)經營層面，企業(yè)要始終致力于打造組織能力和組織凝聚力（命運共同體）、預留合理的現(xiàn)金流、預留可靠的資金來源等，這些措施是從戰(zhàn)略層面應對可能危機的長期舉措，也就是經常所說的“危機意識”，需要在工廠經營過程中固化為戰(zhàn)略定力，長久堅持，才能有利于企業(yè)能夠靈活、坦然的應對危機的降臨。第三，從戰(zhàn)略上重視供應鏈能力建設，不斷夯實供應鏈運營基礎、提升供應鏈運營的效率、提高庫存和資金周轉率、縮短交付周期等，以支撐企業(yè)面對危機時能快速應對。供應鏈響應速度越快、越靈活，那么企業(yè)應對風險的能力就會越強。第四，企業(yè)在進行供應鏈網絡布局時，不能單從成本和效率的角度考慮，而必須考慮到風險防范的因素，將供應資源、產能資源、數(shù)據(jù)資源、客戶資源等進行合理的分布，在全國、全球范圍內尋求相對有利于風險控制的布局。第五，龍頭企業(yè)、鏈主企業(yè)致力于打造供應鏈生態(tài)，并建立該生態(tài)鏈整體面對危機時的應急處理機制，在應對危機時，整條鏈能快速協(xié)同起來，做到未雨綢繆、有備無患。第六，在危機過程中，時刻保持對客戶和供應商的高度關注，必要時安排一對一責任人跟進，尤其是重點客戶的高風險、重點供應商，了解其動態(tài)，明確后續(xù)可獲得的資源，協(xié)同應對危機。如果預計可能出現(xiàn)問題，需要由更高層管理者進行協(xié)同，則需要建立快捷的信息通路，高層迅速切入。第七，企業(yè)需要建立危機過程中可能出現(xiàn)的風險和問題清單，并不斷更新動態(tài)、評估風險、快速應對。第八，減少不必要的焦慮和等待，馬上行動、全員動員，在政策允許的前提下，不惜一切代價、團結一切可以團結的力量，進行企業(yè)的自救，對于制造企業(yè)而言最重要的就是危機后快速的復工復產。重大危機不能預計，對于危機覆蓋范圍下的企業(yè)影響基本上是一致的，但是不同的應對態(tài)度和策略卻能完全決定企業(yè)的生死，以及危機過后是否能夠快速復原，甚至實現(xiàn)超越。畢竟，對于某些企業(yè)是“?！?，恰恰是另外一些企業(yè)的“機”。
