豐田節(jié)約的生產(chǎn)方式教會了現(xiàn)代汽車工業(yè)如何有效地制造汽車,世界汽車工業(yè)現(xiàn)在一窩蜂地學習成為豐田汽車那樣的汽車公司。
但是學習豐田的什么?
其實我們中的每一位專家、教授、講師和經(jīng)理人,只要讀過豐田的書籍,就都知道豐田模式的目標和遠景,也就是說,我們知道要做成豐田的樣子應該是什么樣的。但是我們中又有多少人知道,要達成這個“樣子”,應該經(jīng)歷哪些改革之道路?需要如何的步驟?需要如何的基礎?
我們更多的時候是說:“我們有很多具體情況,無法做到豐田的這個樣子!”
我們先看看即使是今天的豐田,他們又是如何做的?
在過去的5年里,豐田通過渡邊捷昭為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。進一步把豐田"成本控制"推向一個高潮,跨國汽車公司的成本戰(zhàn)正式拉開了序幕。
目前,豐田的純利潤已經(jīng)超過了"底特律三大"的總和,市場資本總額更是遠勝三者,在過去的25年中,豐田的產(chǎn)量足足翻了7倍,以至于美國《商業(yè)周刊》發(fā)出"汽車行業(yè)正被日本統(tǒng)治著"這樣的驚嘆。這一切,得歸功于豐田一直推崇的精益生產(chǎn)
我們也在做精益生產(chǎn)!我們也做了看板管理!我們也作了拉動模式!
我們也作了JIT意識提升!(大家一致認為確實需要推行JIT!)
我們也作了拉燈、燈板與停線模式!我們也作了“一個流”!……
可是,我們的精益生產(chǎn)是如何的呢?首先需要問一下以下幾個問題:
豐田的物料包裝非常的專業(yè)化、單元化、標準化、一體化,我們的物料是不是也有過包裝問題的考慮?而現(xiàn)實是不是經(jīng)常是各有特色,奇形怪狀,標準不一?我們是不是經(jīng)常司空見慣?
豐田的物料進廠不用檢驗,這使得他們的物料通過率非常的高,當然物料周轉就非常的快,也就無所謂考慮檢驗周期和相關的扯皮了,我們的物料是否都需要檢驗?據(jù)筆者的調查,95%以上的企業(yè)都需要檢驗!雖然未必是全檢。但是,就這個過程就足夠制約你的2天的庫存了! 即使在整車廠的配套廠也是一樣的,更何況是其他行業(yè)的其它工廠呢?我們都在學習豐田,檢驗這一點,豐田就沒有教過你?你怎么學習?難道也能夠和豐田一樣,免檢?
每一次,當我聽到人們介紹說“我們公司使用了看板”的時候,我都會問“你們的看板是如何計算的?是否有過丟失的情況?”得到的回答都是肯定的,“如何計算不知道,需求拉動吧;倒是,經(jīng)常丟失!”于是我就在想:“到底目的是做看板還是做別的?” 豐田今天的看板的概念,已經(jīng)完全不是專家們在書本上介紹的那個樣子了,而是燈板、電子看板、拉燈等,關鍵的是他們的信息管理系統(tǒng)非常的細致而系統(tǒng)化,各個時間點和數(shù)量控制的非常嚴格而準確。我們的信息系統(tǒng)呢?主要是通過ERP/MRPII,不是有調查和統(tǒng)計說了嗎?80%是失敗的!筆者并不認為軟件的失敗就是軟件的問題,其實看看我們的包裝、倉庫庫位的規(guī)劃、操作流程、填寫的單據(jù)、物料進出貨數(shù)量的精準性、輸入的準確性等等,我們就不難理解,為什么很多企業(yè)ERP上線了幾年了,至今還在使用手工帳的現(xiàn)象了(而且盤點出現(xiàn)盈虧的時候,他們還居然更相信手工帳!這不能不說是軟件的悲哀?。?,我們更不難理解,軟件是一個標準的產(chǎn)品,可是你不按照軟件所需要的基礎工作和執(zhí)行力來滿足軟件的需要,軟件的失敗怎么可能避免?軟件都失敗了,看板僅僅是一個工具,雖然我們做的非常的漂亮,但是,又怎么能夠承擔如此之重要的責任?于是,內(nèi)行的人,扼腕嘆息;外行的人呢?“這個軟件真爛!”這就是評價!即使是頂尖的軟件也照樣有過這樣的待遇!何況沒有任何品牌的看板呢?
我也經(jīng)??吹饺藗冊谡f需求拉動,但是,由于配送能力上不去,或者說根本就無法作細化(細化到每一天的每一個小時甚至是每分鐘)的生產(chǎn)排程,再加上物料的單元化無法解決,只好明天的物料今天下午下班前準備好,事先送到工位旁邊或者車間暫存區(qū),待到使用的時候,再由操作人員走過去取用,美其名曰“物料超市”。于是車間空間問題、操作人員的走動問題、假停線問題、尾數(shù)問題等等,就都出現(xiàn)了,說起來這也是拉動啊??墒秦S田的拉動,其實是真實的根據(jù)實時的需要,一個單元甚至一個一個的傳遞的,絕對不是一天一天傳遞的,由此,我們看到的很多“拉動”的企業(yè)照樣要問一個問題:“為什么我拉動了庫存還是那么高?” 并且為此還和咨詢師們爭論,直到他們將腦袋在桌子上撞上幾個包才罷休。其實答案非常簡單:“因為你將倉庫提前一天搬到車間了!”